完善人力資源配置 深化分配保障改革

隨着我國社會生產力的迅猛發展，經濟飛速增長，特別是用人社會化，分配市場化的機制，對企業的管理提出了更高的要求，也給深受計劃經濟體制影響的人事分配帶來了巨大的衝擊。豐電公司的發展需要高素質的人才，要吸引、留住高素質的人才，就要提供良好的培育、發展環境。為了進一步優化公司人力資源配置，挖掘、培育優秀人才，公司於年初成立了集人事、分配、保障、培訓為一體的人力資源部，並對公司現有的人事分配體制進行了一系列大膽的、切實可行、行之有效的改革探索。

眾所周知，一個企業的成與敗、繁榮與衰退，無不與“人”有關，“辦企業就是辦人”。但是，如何看待“人”、保護“人”、管理“人”、開發“人”，隨着市場競爭的日益激烈，就顯得愈加重要了。豐電公司雖然是按現代企業制度運作的發電企業，但受到原有的計劃經濟體制人事分配體制的制約，人員增長過快，但隨着豐源公司的整體剝離，為公司向現代化一流企業邁進創造了良好的契機，為公司實行科學化用人和分配提供了可能……“思路決定出路”。

　　一、以一流標準為依據，制定科學的定編定員方案

定編定員是企業人事管理的重要基礎工作，為了能夠達到精簡與效能的最佳結合，我們對創一流的定員要求和公司生產經營實際的人力資源配置需要進行分析比較，按照公司生產經營目標、以科學的勞動定額方法評估各崗位的工作量，對各崗位的崗位職責進行量化分析，按照管理、運行和檢修的崗位性質區別對待，找出共性、突出個性，確定了較為科學合理的定員職數，制定了人員比例合理，崗位職責明晰、效能兼顧統一的科學的定編定員方案，為全員競爭上崗創造了基礎條件。

　　二、以現代人力資源管理思路為指導思想、選拔專能人才

公司素來以選拔人才不拘一格著稱，而本年度公司全員競爭上崗在江西省電力系統中又是一大創舉。面對嚴峻挑戰，及時調整思路，首先着重於傳統人事管理與現代人力資源管理在招聘工作中職責分工的區分，摒棄傳統人事管理中人事部門在招聘錄用工作占主導地位的陳舊觀念，而將用人部門提高到新的高度，以用人部門為主，人力資源部起着組織和服務的職能。為此，在和用人部門充分討論協商後，根據最新定員方案，制定了筆試與面試相結合的競爭上崗招聘計劃。

編寫招聘公告。明確招聘職位、招聘條件、招聘方式和待遇要求等，使員工對招聘工作的程序一目瞭然，對崗位的條件、要求進行自我對照，做到心中有數，合理進行崗位應聘，有效地避免了盲目跟從情況的發生。

同時按照招聘條件嚴格把關，對照個人材料，對參聘人員進行初步篩選，符合應聘條件人員才能進入筆試和麪試的選聘。

嚴格按照參聘員工的筆試和麪試成績進行人員甑選工作，以“能者上、平者讓、庸者下”為指導思想，從公司大局出發，不徇個人私利，不講關係情面，達不到要求的就下，考績達到標準的就上。在此次招聘工作中，有7人轉崗競聘上崗，37名專能人才應聘上崗，6人考績不良，退回勞務市場下崗。通過此次競爭上崗，優化了公司人員結構配置，提高了員工的整體素質，達到了效能的最佳結合。

　　三、堅持以崗定薪、推行談判工資制

薪資分配作為一個熱點問題是人們最為關切、議論最多的部分，因此也常常是最受重視的部分，良好的分配運行機制有利於調動員工的積極性，提高企業勞動效益，促進企業資產的'保值增值。但有些員工，對薪資分配的認識存在着誤區，對薪資的功能理解過於偏頗，只注意到工資的保障功能，而忽視了工資的激勵職能；在分配上嚴重的平均主義傾向已是不爭的事實，按貢獻分配在某種意義上説只是一句空話，違背了勞動力市場的價值規律，不能真正調動員工的積極性。

談判工資作為新鮮事物，賦予了它新的時代意義。談判工資是以崗位職責為基礎，對員工的責、權、利進行合理搭配，通過勞動者和用工方商談的形式，確定員工完成崗位職責工作所應付的報酬的一種分配方式。談判工資制是市場經濟發展的產物，隨着市場化就業機制的建立，勞動力市場的規範，工資分配市場化也是必然趨勢。勞動力市場工資價格發揮着信號的功能，作為一隻強有力的“槓桿”規範着企業與員工之間的關於工資報酬的協商行為，豐電公司的勞動力市場價格孕育而生。

豐電勞動力市場價格有別於電力系統工資水平，原有電力系統的分配模式已遠落後於時代的步伐，平均主義較為嚴重，不利於體現按責任、按貢獻分配的原則。同時它也有別於外部勞動力市場價格，分配的差距過大和收入的保障程度是兩者的主要區別點。“欲速則不達”，考慮到公司員工的接受程度，我們堅持以崗定責、以責定薪的方針，按照管理、運行和檢修崗位性質劃分崗位層次，參考外部市場三種勞動力價格水平制定崗位薪資差別程度，同時以電力系統收入水平確定崗位薪資水平，建立一套以市場為導向的豐電公司勞動力內部市場價格層次，既打破了平均主義，又兼顧了公平。

具體到每個員工的工資待遇，首先以崗位定基準報酬，按照員工的德、能、勤、績進行科學的評估，以員工的學歷、職稱、從事專業年限、工作數量、工作質量、管理水平、分析解決問題能力和協調協作風格等付酬因素進行定項、定量分析，同時進一步淡化工資結構，順應福利貨幣化的趨勢，將福利費、誤餐費和單項獎勵全部或部分核入員工待遇中，又與員工就待遇合理問題在工會組織的監督下，進行面對面地進行交流。員工可以根據自身能力提出自己的要求，而公司則按照崗位性質和員工的個人綜合素質劃定範圍界限，雙方友好商談，求同存異，有效地避免了雙方主觀因素的泛濫。

談判工資的實行在員工當中掀起不小的波動，不少員工以為待遇談了多少，一年下來就該發多少，不想多拿，但也不能少拿，思想觀念沒有及時跟上工資改革的步伐。談判工資是一個計劃工資的概念，只是一個指導數，並不是一個絕對數，因此，要加以正確引導。

　　四、與經營管理考核掛鈎的薪資發放機制

在我國市場化轉軌過程中，國有企業擁有非國有企業更豐富的人財物資源，還有政府的鼎力支持，但經濟效益就是比不上非國有企業，其主要原因之一就是國有企業員工的積極性沒有調動起來。因此，在實行談判工資制伊始，就明確了談判工資是和公司生產經營狀況掛鈎。充分發揮分配的激勵、槓桿作用。今年公司分配總的原則是若全年發電量達不到31億，整體工資收入水平就要比去年低；若達到了31億的上網電量，就可以比去年略高一些；若達到了33億發電量，就可以比去年高10%---20%.要大力宣傳並促進形成個人分配與企業總體效益緊密掛鈎的氛圍和意識，使大家都認識到整個工作、自身工作沒上去，待遇就上不去。因此，公司的發電量、經濟效益決定着員工的切身利益，反過來，員工的努力程度也影響着公司的經濟效益，兩者相輔相成，因此每一個豐電員工都必須樹立起憂患意識，在自己的崗位上為公司效益的增長作出貢獻。

為了更好地貫徹按勞、按貢獻分配，對工資的發放採用月、季、年相結合的三時段發放方式，其中月度發放薪資的80％，季度發放薪資的10％，年終發放剩餘的10％。在月度發放部分中，固定部分佔40％左右，活的部分佔60％左右，固定部分按照員工所在的崗位，按照勞動技能、勞動責任、勞動條件和勞動強度進行合理測評、確定基數，作為職工的基本生活保障；而活的部分則按照員工的月度工作表現和經營考核指標掛鈎，工作積極、表現好的員工可以多拿，而不思進取、吊兒郎當的，則有可能顆粒無收。結算中心將根據部門考核情況，每月將員工個人扣款情況及時通知本人，便於監督。季度部分是以季獎的形式進行模糊發放，與季度工作、經營考核指標及所在管理費用使用情況掛鈎，由分管領導和部經理掌握髮放。年度部分則是根據公司年度生產經營指標完成情況，由主管領導按照部門年度工作表現和掛鈎指標完成情況平衡掌握，再由分管領導和部經理模糊發放。