erp個人年終工作總結

彈指間，2015年已經接近尾聲。回首2015年鑫海和善時照明的ERP工作，我是從三月份開始接手ERP工作，在此之前沒有參加過任何ERP相關培訓，對公司各部門ERP崗位操作流程也不清楚，在與前任ERP管理者交接工作中，僅是要我對每月ERP的未審核單據進行查驗，並做好對每月各崗位的ERP工作人員的績效考核工作。在接手工作後，2015年公司對ERP管理提出了新的要求，主要由財務部周部長主導ERP工作的全面展開，我主要提供一些關於ERP系統維護的技術支持，保障ERP系統的正常運行，輔助做一些崗位的流程規範。三月中旬，東莞拓盛公司春季ERP大班課開課，我和財務部周部長一同參加了為期四周的每星期五的ERP系統培訓的學習，這才實質性的讓我踏入了認識ERP系統管理的大門。

如果説2015年以前做的工作或成功或失敗是公司ERP系統管理信息化奠基年，也是我們公司對ERP信息化管理認識的學前班階段，那麼即將過去的2015年就是我公司ERP系統管理信息化事業的起步年，也就是我們ERP系統管理的國小階段。在這一年裏，鑫海二廠和善時照明兩個ERP帳套啟動了控制負庫存，每月按時關賬，各崗位每月交指定報表三項工作計劃，保障我們系統數據的準確率；ERP從首次鑫海一廠導入的失敗到第二次導入ERP時，手工帳和ERP帳並行，再到取消手工帳，摒棄手工模式，逐步體現了ERP項目在整個公司穩步發展，廣大員工的信息化意識大幅提高，公司對未來信息化辦公的高度重視。ERP小組作為公司ERP項目推廣及宣導的主要部門，在這一年也為公司的信息化發展做了重要工作，做出了自己應有的貢獻，同時也還存在些不足之處。 至從ERP實施以來，系統運行過程中暴露出來的問題更多的是各個環節管理上的缺陷及相關制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的範圍內儘量的去規範一些業務流程、完善系統數據。當然，ERP實施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環節、基礎數據質量的提高等。

ERP推行以來取得的任何成績或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結果，我們有了早期的失敗經驗作為前車之鑑，未來ERP工作不能重蹈覆轍，在這裏我將客觀的進行一個總結，希望這些實實在在的經驗能為後面的工作起到相應的借鑑作用。

取得的成績

易助6.0ERP是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的的一個工具。因此，它的實施所取得的成績和管理無法分離。

1. 對公司龐大的基礎數據進行了完整的梳理，提煉出一份相對準確、高質量的基礎數據。具體體現在：客户、供應商、物料和BOM。

2. 基本實現了倉庫數據的改良，具體體現在鑫海二廠倉庫，通過系統管理來監督倉庫實物與系統數據的執行情況。具體體現在：禁止負庫存，每月按時關帳。

3. 基本實現了實物流與信息流的統一。在每個實物流與信息流結合的節點及關鍵工作崗位發生的業務都會被準確、及時的記錄到系統裏面，為業務監督、問題追蹤、統計分析提供了數據基礎。

4. 實現公司供應鏈各業務環節的銜接，初步達到了計劃管理、內控管理的目的，提高了基礎管理水平。具體體現在：物料需求由銷售需求確定、採購訂單由物料計劃決定、生成領料由生產訂單決定。

5. 暴露出了部分公司內部管理的問題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質，也是以後工作的重點及方向。

6. 積累了豐富的ERP實施和應用經驗，公司現有一批ERP應用骨幹人員。

存在的不足

到現階段，就ERP實施而言還存在着以下幾個不足。

1. 公司沒有相應的管理制度來支撐ERP工作的發展，ERP小組僅是與各部門實際操作人員互動，往往ERP的應用承載的是一套公司管理理念，是需要部門領導來親自參與，如果部門領導不重視這項工作，僅僅是把工作給下面的人去執行，執行過程中不去關注，ERP就如同一台打單機，數據輸進去，打出來，完全缺乏意義。目前ERP的運行僅停留在控的層面，控制按照流程走，控制不出大的差錯，控制各部門工作協調….,而ERP的核心理念是管，管卻沒有得到具體體現，要通過管來治理控。

2. 至今仍無法滿足MRP運行的條件。MRP作為ERP運行的核心是整個物控、成本核算、計劃作業等的基礎。公司現在基礎數據準確度不夠高，比較嚴重體現在善時照明帳套，生產計劃不穩定、物料採購不穩定、來料異常經久不息，MRP有效運行的環境尚未成熟。

3. 目前ERP財務模塊在公司還未啟動，原則上公司所有的財務數據都要匯聚到財務部，前期所有部門的數據應該都是為財務數據提供服務的，在公司還沒有辦法做到，因此，ERP系統統計、分析功能就無法體現，僅僅處於數據採集的初級

階段。只有各個部門的內部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數據了，ERP才會切實的發揮管理效能。這應是下一步努力的重點。

4. 公司的ERP實施小組後期未發揮相應的作用，沒有專門的ERP實施專員，基本上是我一人在單幹，精力實在有限，這讓後期的ERP進階過程緩慢。ERP實施應是管理梳理在前，技術支持在後。這個規則在咱們公司完全沒有體現，這一點和上面一點密不可分。ERP管理工作僅是停留在具體操作人員手裏的辦公工具，沒有溶入到部門管理者的管理理論中去，導致於ERP管理與部門管理脱節。

5. 缺乏相關的考核獎懲措施支持，部分制定的制度無法得到有力的執行，即使目前我們有對ERP操作人員做績效考核，但有些人員完全忽視，ERP績效獎金任由你扣，就拿交報表來説，就有人長期不交，這到底是員工執行力的問題，還是公司管理問題，這是值得我們後續思考的。

6. 沒有成熟的滾動盤點制度，缺乏平時的業務和數據的查錯糾錯措施，導致部分數據失真，具體體現在實物與ERP數據不符。這使問題無法及時的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。

7. 系統導入初期，公司信息系統缺乏整體規劃，網絡和硬件設施跟不上ERP系統的發展要求，如今隨着公司的業務發展，數據量增加，具體體現在運行服務器緩慢，操作人員增加，用户名額不夠，早上上班20分鐘左右，就出現人員進入系統擁堵，這也是未來ERP需要解決的問題。

8. ERP崗位人員配置問題，ERP管理人員的專職專用，要想做好必須要有一位ERP實施專員，有些部門ERP崗位人員變動頻繁，具體體現在善時照明，早期的ERP操作者全部更換了一批，部門人員有異動也不通知ERP小組，新舊人員工作交接不清楚，導致日積月累的數據沒有參考價值。

9. 系統數據的不準確，善時照明猶為突出，導入系統前，基礎數據統一規劃不詳細，導致客户資料不具體，產品分類零亂，部門分類也是多種多樣，後面抓取數據變得不真實，有些數據使用後都變得無法修改。

如何改善和提升（2015工作內容）

1. 客觀認識成績和不足，好的發揚，劣的改善。

2. 圍繞MRP運行條件進行整頓，爭取明年上半年實現MRP整體運算。

3. 建議公司建立各部門KPI，並將KPI作為標準與ERP實際數據進行對比，讓ERP發揮管理效能。

4. 建議公司重新調整ERP實施小組結構，要讓部門管理者參與進來，而不是僅停留在操作員上的，讓其真正發揮作用，而非擺設。

5. 成立ERP稽核小組，對各部門KPI進行稽查、考核，促進管理提升。

6. 建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。

7. 建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模塊。

8. 建議制訂倉庫盤點制度，強化日常性盤點工作，及時反映物料管控問題，實物與系統數據對應。

終結

經過2015年的推行，公司ERP系統已經完成了其“穩定運行、收集數據”階段。接下來要重點發揮的是其管理功效，而這點的發揮，依賴於各個管理節點的管理能力和水平，依賴於各個部門的高度重視和有力配合，通過數據來説明問題，通過問題來找解決方法，通過方法來強化管理，一切以數據説話。

以上總結，要想把ERP的核心理念在公司內部運行成熟，任重而道遠，不過我們有理由相信，在公司所有員工共同的努力下，公司的ERP事業會取得更輝煌的成績。不盡之處，敬請指教。

erp個人年終工作總結 [篇2]

自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在項目中經歷着痛苦抑或者快樂的磨礪和蜕變，痛並快樂着是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。

回首起來，自1996年畢業，1998年步入ERP行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：

一、 技術支持工作為主的工程師

1998年有幸進入某台資企業，並幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP項目實施與後續的技術支持工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有台灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過項目管理的知識（PMBOK）無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：

1.項目範圍問題

首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現在哪些具體的職能部門？哪些作業流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於項目的最終驗收。

台灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，項目範圍説明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。

2.項目時間管理問題

談及時間管理，台灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客户方確認，督促客户制定相應的考核制度以作保證！

3.項目溝通問題

在甲方作項目經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客户項目經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。

4.項目經理授權問題

這裏指的是企業方項目經理的授權，在項目開工之七年級定切記要跟企業方的高層溝通清楚，項目經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網絡管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關！

5.問題

要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的地雷，或許説嚴重了些，但我確實遭遇了：

單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理着實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

6.項目風險問題

任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

7.驗收標準問題

這點是有教訓的，當台灣顧問拿着厚厚一疊項目範圍説明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閲讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半！教訓啊。

總體而言，在企業（甲方）4年時間內，還是學到了很多很多項目管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛！另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。

二、 ERP軟件實施顧問

自2002年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裏，接受了良好的職業訓練和項目歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟件公司的人來説，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來説：

1.由甲方變乙方

這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施項目的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。

2.快速適應多項目實施的工作環境

在企業做項目經理，面對的只是單個的項目，工作計劃、時間調度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環境相對單一；在管理軟件公司，顧問必須學會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：

首先：要將手頭的項目按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的項目即可基本套用了；

其次：重視同行業不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足；

再次：要善於運用公司的資源為項目提供儘可能多的支持，比如總部的技術支持，同事間類似行業項目的交流、公司高層的支持等。

實在點説，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響着項目的質量和進度，做得好的顧問往往是善於最大限度調動資源的人。

3.持續的學習和項目總結

ERP行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的項目狀況在等待着顧問，顧問不會預見未來的項目環境是何情形？每個項目均要面對不同的客户實施團隊、不同的客户需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，惡補！

一般剛入行的顧問，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能：

財務管理知識、IT知識基礎（網絡、安全、信息管理規範）、ERP軟件模塊功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等，所謂惡補，就是從一無所知到及格（最起碼）、我當時缺乏的是財務管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客户的高手請教，不過學習雖然累，倒也十分充實。

另外一點更重要：及時總結：

新手顧問作項目一般毫無章法，雖然有項目經理帶，也有標準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不着要領。這時候我學會了每天記錄工作日誌，自己每天作總結，比如

遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現在，我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。時時翻看這些項目日誌，真是受益匪淺，總結使人進步！

如此近3年的時間裏，每天重複着項目經理的工作，有規律而又挑戰不斷，有困境當然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術人員轉變成一個合格的管理軟件實施顧問，項目經理。

三、 ERP管理諮詢顧問

ERP實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：ERP實施顧問該向何處去？

即職業發展定位問題。一次偶然的項目實施過程中得以與AMT的諮詢顧問們交流，“ERP僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一語道破心中長久以來的困惑和思索。

1.諮詢顧問，一個可以作終身的職業

定位於做一名名副其實的諮詢顧問後，才發現現有的職業素養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。“醫生”是需要有非常深厚的積澱的，ERP管理諮詢顧問就是企業的“醫生”。“望、聞、問、切”一切皆應有章法和依據，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。

2.行走在ERP諮詢顧問的艱辛道路上

a）首先是管理知識的吸納和總結，並在此基礎上的創新。 從狹窄的ERP軟件功能範疇過渡到與企業管理高度結合，再到以提升企業管理效率和效益為核心，遵循項目管理的原則，在項目實施中，堅持從企業戰略高度出發，從企業的戰略規劃——業務規劃——IT規劃逐層展開，最終的ERP僅僅是IT規劃的實現手段而已

b）借鑑行業內優秀企業的ERP管理實踐

每個行業皆有優秀的標杆企業，在不同行業的ERP管理領域也如此。通過實施行業內優秀企業的ERP項目或者交流學習、研究這些優秀企業的ERP管理實踐，將有助於顧問從管理前沿角度獲取行業先導性的最佳實踐，用以指導行業內其它企業ERP項目的管理諮詢，這種方式確實給我後來項目的諮詢實施起到了事半功倍的作用

c）注重諮詢顧問的橫向交流

每個顧問都有不同的行業ERP管理諮詢經驗，有些項目經歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段，事實證明，我的很多後續ERP管理諮詢項目的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。

諮詢顧問的路沒有盡頭

作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出！必須放棄很多東西，

當然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養的提升…

9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當初選擇的職業發展道路，無怨無悔，如果真要給這段經歷做一個總結的話，我想，我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優秀的管理諮詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫生”！

erp個人年終工作總結 [篇3]

記得以前上課經常會聽到ERP這個英文縮寫，當時我就知道，只要我學習管理，ERP肯定少不了，也一直很想了解ERP具體是什麼東西，見識其廬山真面目但是苦於其是個收費軟件，一直未能如願。當期中過後突然羣裏有通知説新開課程安排李沒有ERP實驗，我還為之興奮了一陣，學了這麼多管理知識，如何靈活運用那才是王道。

為此我還諮詢了08級的學長，他們説他們沒這門課，難道我們又是第一屆，哈哈哈！太爽了！

通過兩週的學習以及操作，我對ERP有了大致的瞭解，並且學會了對這個軟件的一些常用操作，同時也學到了其他的很多有用的知識，希望ERP這門課在管理學院可以一直開下去並且做得更好。

企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理諮詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬於大型製造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有80％的企業都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。

ERP是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案，它整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於一體的企業資源管理系統。ERP系統可對企業中大量的、動態的、錯綜複雜的數據和信息進行及時、準確的分析和處理，對生產經營活動進行事先計劃、事中控制和事後反饋，從而達到合理利用企業資源、降低庫存、減少資金佔用、提高經濟效益和市場競爭力的目的，是企業的管理方法和管理水平產生新的飛躍。

一個剛安裝了ERP系統的公司，首先需要做的就是錄入企業的相關資料，對系統進行初始化，這是整個企業ERP管理過程的基礎，而且這一步相當重要，容不得馬虎，這裏出錯，將會直接導致業務過程中產生錯誤的結果，給公司造成損失。

整個ERP系統可以對企業的生產製造、供應鏈處理以及財務會計進行全程的建都於控制，使部分業務流程能信息化。在初始化整個系統之後，ERP即可以開始監控企業的生產製造，

主要包括生產數據管理、主生產計劃、粗能力計劃、物流需求計劃等幾個模塊。

生產數據管理中，我們完成了對工序、資源清單、生產類型、工種、班組與職員對應關係等的錄入，同時完成了客户BOM的維護、規則配置，並且在數據的基礎上學會了對BOM的查詢，方便企業人員隨時瞭解訂單的情況，各部門根據實際的需求來完成作業，節省了時間，提高了效率。

主生產計劃中，我們主要完成了企業日常工作中很重要的一塊——產品預測，在客户需求未知的情況下，根據系統數據以及條件預測客户可能的需求，這也是管理很重要的一個職能，做好計劃，應對未知的不確定因素。同時我們學會了處理採購訂單，在訂單到來時能夠及時處理，快速響應。之後我們要到預測的準確性進行分析，以便提高以後的預測效率，最後執行預測沖銷。

然後，我們還學習了MPS的計算，並進行了實際操作，進行嚮導設置，方便查詢，除此之外，我們還要對MPS計劃訂單進行審核，通過一定的手段如合併、拆分來處理MPS計劃訂單，之後是投放訂單、關閉訂單。

在企業運作中，要先安排主生產計劃，再由主生產計劃安排細部生產計劃。為使生產計劃的安排不超過企業的能力限制，就必須進行能力規劃，粗能力需求計劃只考慮MPS類物料的各種工作重心的能力，是一種簡略的能力核定方法。我們首先生成了粗能力清單，然後根據清單進行促能力的計算，這樣我們就可以對粗能力計劃進行查詢，同時進行能力與需求的匹配，為後續工序提供基礎。

與主生產計劃相比較,物流需求計劃主要是對普通的物料進行需求計算.這些無聊所佔用的資源可能不是關鍵資源,在一般情況下能夠及時生產或者採購.物流需求計劃主要有兩個主要功能:

(1) 將外部需求轉化為內部的需求.

(2) 在計劃過程中實現能力的平衡.

在設置好系統之後,我們隊MRP進行了計算,生成MPS/MRP報表,然後我們即可進行生產資質計劃訂單，各生產負責人可以根據次報表分析未來一段時間內，需要生產的物流及其數量，計劃開工、完工日期等，製作生產計劃明細表。根據生產計劃明細表，生成採購計劃明細表，同時也可以通過查詢進行MRP查詢。

最後是細能力需求計劃的制定，細能力需求計劃是用來檢查物料需求計劃的可行性的，它是根據物料需求計劃、工廠現有能力進行能力模擬，在進行習能力計算前要準備好相關的無聊在各工作中的標準工時資料。

首先是細生產能力的計算，在指定的時區內，制定的生產任務單、計劃的訂單在制定的工作上的負荷和對應工作重心的能力極其之間的差值。同時我們還進行了細能力的查詢，為生產計劃的安排提供參考信息。

在供應鏈業務處理模塊中包括採購業務處理、銷售業務處理、倉庫業務處理以及存貨成本核算四個部分。在這個模塊裏要求各部門緊密合作，共同完成活動的中的業務流程，處理各筆業務雖然很繁瑣，但是卻很有價值。

在採購模塊中我們要對採購價格進行設置，同時維護日常採購業務，根據企業需要下訂單，處理貨到單未到、退貨、暫估入庫、單先到貨後到、收到部分貨物與採購發票等業務，使整個採購過程信息數據化，隨時便於企業其他的相關人員查詢。

銷售業務處理是整個模塊中類型最多最繁瑣的一個部分，不但要對銷售資料、信息進行管理，還要處理諸如銷售退貨、分期收款銷售業務、直運業務、委託代銷業務、受託代銷業務等業務流程，而這些過程有依賴於前期的生產、採購，處理好採購訂單、出貨單等之間的微妙關係。

之後的倉庫業務處理與存貨成本核算做為企業日常活動的一部分，也起到相當大的作用，需要生成憑證、審核、鈎稽，才能放在下一環節。

在整個實驗過程中，我們發現，企業真的是一個精密的儀器，比喻成鐘錶的精度也毫不誇張，企業各部門不僅需要各施所職，認真做好自己的本分之事，完成自己分內之事，還要對其他部門的業務流程有比較深入的瞭解，同時經常與其他部門進行溝通，保持整個企業業務流程的有序運行，完成企業的任務。如果某一環節出現了錯誤，將會對之後的每個換屆造成影響，按照牛鞭效應，越是前面出錯，對最後結果的影響就越大，這可不是兒戲，需要企業裏面每位員工一絲不苟的工作態度以及熟練的操作，才能保證一個企業在市場競爭中掌握先機，根據顧客需求開發產品，立於不敗之地。

在整個實驗過程中，我也看到了ERP的先進性，信息化對我們人類的活動產生了深遠的影響，不僅使我們的溝通交流變得更方便，給人們帶了了更多的娛樂方式，它還改變了企業的思維方式，如何更準確地預測市場的需求，同時對企業的每個流程進行有效的監控以及管理，甚至可以管理到每一個細節，這一切都得益於電腦擴寬了人們記憶的範圍，能夠把更多的數據記錄下來，供我們後期分析以及利用。

通過這次ERP實驗的學習，我們的整個小組順利完成了任務，而且更主要的是整個小組之間的氛圍更融洽了，分工也很明確，大大提高了我們小組的效率；不僅如此，我們對團隊的交流有了更深入的認識，在分工但是又有相互聯繫的工作中，一個人的錯誤就會導致整個

任務的失敗，缺少溝通而導致的不一致在我們小組被降到了最低。

當然我們在整個實驗過程中遇到了許多的困難與困惑，但是在團隊成員的共同努力下，以及我們敬愛的老師的幫助下，我們最終把一些困難給解決了，這也是一個很重要的學習過程吧。

最後希望工作後企業的ERp系統與學校所學的差距不會太大，這樣我就一定能在短時間內掌握。

erp個人年終工作總結 [篇4]

一．公司總體經營成果：

我公司在六年的經營活動結束後取得了以下的經營成果，在市場開拓方面，我們共開拓本地、區域、國內三個市場，在產品研發方面共研發P1、P2、P3三種產品，在ISO認證方面取得了ISO9000、ISO14000的兩種資格認證。生產線方面經過兩年的全面改造後最終有兩條柔性生產線，兩條全自動生產線分別生產P2和P3，保留了一條半自動生產線，用以生產P2，並在第四年時租用一間C廠房投建了一條用以生產P3的全自動生產線。在人員僱傭方面，經營至最後一年有四個工人和六個銷售人員。在廣告投入方面共投入77M廣告費，在第4年佔領了區域P3市場，第5年佔領了本地、區域P3市場在產品生產方面，共購進原料194個，其中R1原料43個，R2原料131個，R3原料53個，生產8個P1產品，38個P2產品，51個P3產品，銷售總額達686M，所有者權益171.6，排名第三。

在整個經營活動開始前我公司制定了詳盡的戰略計劃。總體目標為開拓三個市場，研發三個產品，取得兩個ISO資格認證，儘可能的使用高級生產線，在最後幾年進一步擴大生產規模，同時在人員配置上進行相應改動，在此基礎上儘可能的壓縮研發、生產、銷售、服務和廣告的成本，儘可能做到開源節流的進攻型發展戰略。

在經營活動過程中，由於訂單數量的不確定，我們也在適時的調整廣告投放量、生產規模及銷售模式。由於之前我們進行了詳細的討論分析，生產總監已將後四年內生產計劃全部列出，便於物流總監下訂單以及營銷總監確定廣告投放，六年內出最後一年外幾乎實現原料的0庫存，資金鍊在六年內從未斷掉，同時提高了在整個經營過程中的效率。雖然訂單不確定，但後四年依舊按照限定計劃進行了生產。

二．個人職位總結：

在本次ERP沙盤模擬中，我擔任了我們組的CEO。從確定職位開始，我就一直在想，一個成功的`企業到底需要些什麼，責任，目標，戰略，理想，團隊，資金亦或是經驗。但是經過小組不斷地討論研究，最後我體會到只有將以上的種種結合起來，才能成為一個公司運轉的基本架構。因此，團隊的協作在這當中又起到了尤為重要的作用。在這六年中， 我也一直用一個發展的、整體的眼光對待我公司的運營與管理。我們要根據產品的需求預測做出正確而有效的企業運營決策，然後在資金預算允許的範圍內,在合適的時間開發新產品,提高公司的市場地位,在此基礎上,開發本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領域,從而再擴大生產規模,採用現代化生產手段,努力提高生產效率。

作為CEO，主要的職責就是在於制定公司的經營策略，戰略目標，協調企業各崗位之間關係以及做最終決策。我公司在六年內走了一條平穩經營的路線，在前兩年將素有要投資的項目基本投建完成，為後續的持續發展奠定了基礎。六年內，我協助營銷總監共同制定了每年的廣告費投入，與生產總監，物流總監共同制定了生產計劃，原料購買計劃等。與財務總監財務助理共同決定了貸款事宜。

另外，CEO應該有一個完整的知識結構，涉及生產、物流、營銷、人力資源、財務等等，隨做不到樣樣精通但也應有所瞭解，只有這樣才能在做計劃的時候有一個高效篩選信息的過程，能夠更好的掌握企業的跟方面情況。通過與其他幾位總監的協調和學習過程中我的知識結構也在不斷提升。

CEO也應具備創新精神與大膽而不失穩重的作風，在遇到突發情況時CEO也應根據企業自身的情況及時作出調整。在這方面，由於我的保守使團隊失去了很多機會，我應當做出反省。最後是協調組織團隊的職責，如果想在經營活動中取得成功，就必須要凝聚團隊的力量，發揮一加一大於二的效果。我們組在每次討論時都能夠全員到齊，不僅在自己的本職工作上

作出詳細計劃，同時也參與了與之相關的其他總監的計劃制定，使整個團隊的聯繫更加緊密，每個成員的使命感都有所增強。

因為最後的決策均由CEO來做決定，所以CEO責任之重大顯而易見。因此，在這次的沙盤模擬中我們取得第三這一名次我應承擔主要的責任，由於之前幾次決策的失誤及風險控制的不瞭解，不夠大膽導致我們組的競爭力弱於其他組。

三．在“做”與“錯”中學到的：

在這一方面我想通過“開源”與“節流”兩個方面進行闡釋。

1.開源

在開源方面有有可取之處也有失誤之處：

可取之處在於我公司在前兩年就完成了所有開發，投建項目，為後續的增加產品產出提供了設備及技術保障。在第四年出於擴大產量的需要，租了C廠房，投建了一條生產P3的全自動生產線。

出於對市場的細緻分析在第三年和第四年在區域和本地P3市場大力投入廣告獲得了第五年第六年P3兩個市場市場老大的位置，因此在後兩年大力生產了P3，獲利直線上升。

但是我們在市場開拓上略顯保守，在國內市場就止步了，因此開發的ISO14000沒有發揮作用。而且在前兩年投入四條高級生產線使我們的負債壓力很大，生產成本自然也會很高，在前四年我們的盈利始終是負的，在後兩年才有了翻身的機會。

2.節流

在生產上，物流總監與生產總監積極配合，在周密的計劃作出後能夠準確計算了每年的生產力，並能夠確定原料數量，基本上實現了每年原料的零庫存。

在廣告費的投入上，由於我的決策有考略不周全的地方因此打得比較分散，每年的廣告費投入就比較大，在我們後期已經佔領了一些市場的市場老大的情況下我們六年所花費的廣告費達77Ｍ。所以最終結果的不盡人意也與廣告費有着直接的聯繫。

在後幾年生產量較大的情況下，我們拿到的訂單依然不足，造成了生產過剩的情況，有了產品的庫存，在最後一年在已知訂單不足的情況下，及時停產，使原應該有的產品庫存費轉移至了原料庫存費，減少了成本。

在僱傭人員上有估計不足僱傭多人的情況。貸款方面計劃不精細，分配貸款時有差錯。總之，在節流方面做得沒有開源做得好。

四．參加ERP的心得感悟與體會：

在做完ERP之後，我有着跟大家一樣的想法，那就是六年過的這麼快，快到好多錯誤都沒有糾正的機會，快到我們剛剛覺得對沙盤模擬輕車熟路就已經結束了。在大學裏學到的很多知識都只是在紙上談兵，沒有一個鍛鍊的機會，但是ERP沙盤模擬給我們提供了一個可以真實接觸到企業運營管理的機會，並能夠有一個深入的瞭解和操作。具體感受我將從以下幾點體現：

1.團隊協作

在整個過程中我深切地體會到了小組協作的重要性，只有這種團隊精神才能夠將企業的方方面面串聯起來，使每一個人融入其中，共同為了一個目標在各司其職的基礎上相互幫助。在這當中對我的管理協調能力也有了很大的提升，從最一開始的事無鉅細到後來的放手去做，我也在這個過程中做出了轉變，因此，我相信如果接着六年繼續做下去我們一定會去的驕傲的成績。

2.對資金的數字感

對於這一點，我想承認這是我的一個缺陷，因為對數字的不敏感在做決策的時候往往會對實際情況估計不足，比如貸款的額度、廣告費的投放量等。從另一個角度來講就是對企業

資金的掌控情況，CEO應該實時掌握自己公司資金的運轉情況，及時貸款，在對市場有一個明確的認識後認真計算廣告費的投入，搶得訂單的數量。只有這樣才能在有理有據的基礎上做出正確決策。

3.博弈和思辨

在這一點上，由於之前對博弈的知識知之甚少，因此每到年初投放廣告時就成了一個難題。不僅僅是這一點，在整個經營活動中，與對手的競爭就是一個博弈的過程，博弈的最後贏家就是盈利最大的企業。同時，對於CEO的全局掌控力也是有一個很高的要求。

到底適不適合我？

最後思考的問題就是我在整個過程中所扮演的角色，一個決策者。

我想，這個職位也許在現在不是特別的適合我，因為我缺少一種果斷而準確地決斷力，在很多事情上優柔寡斷，但是很慶幸的是我能在這六年的經營中學到很多，也成功地轉變了自己，最後能夠不過分依賴他人經驗，做出自己的獨特的決定。我想，這也應該是我在ERP中獲得的最大的收穫。

最後，我也希望自己能對ERP有一個更深入的瞭解，在以後的工作中真正的學以致用。