包裝車間年底總結報告

時光荏苒，2015年已經過去，回首一年來的車間作業，內心不禁感慨萬千，在公司領導的指導和各部門的協助配合下，通過全體員工的共同努力，克服種種困難在工作中鍛鍊和提升了我們的生產隊伍，取得了可喜的成績，總結過去、展望未來，為來年的工作做好充分的準備和規劃。

2015年的生產情況彙報如下：

一、人員與產量

2015年1到12月份車間共生產產量合計:1953.82萬隻, 月平均產量為412.81萬隻. 相比2015年的月平均產量474.08萬隻下降了61.27萬隻.但是除去受金融危機影響最嚴重的11月與12月與07年同期(1-10月份)相比,總產能增加了53.6萬隻.通過對上述07年與08年的產能及人員對比，我們可以看出：08年的產能變化較07年的產能較平穩有着明顯不同，08年產能變化呈現一種“∧”的趨勢。產能上升的也快，回落的也非常的明顯。受此影響，車間在2015年在人員管理上下了很大的功夫，主要表現在隨產能的情況合理的配置相應的人員，因此出現了人員數量的波動性。

二．效率指標分析與總結

2015年工時利用率平均每月61.04%，比基線59.12%提升1.92%，離目標提升25%.相差13%。2015年各月工時利用率（見下表），

從2015年3月份公司確定效率提升的目標之後，車間與生產管控部就工時利用率的核算與統計方法進行了溝通。本着公平公正的原則對一些不合理的現象進行了改正，以利更好的體現車間每個班組的績效。比如某些班組因為做了大量的加工單，但未計入理論工時，導致其工時利用率相當的低。而無法合理評估其績效。故在核算工時利用率的時候要求將加工單計入理論工時； 將點焊作為獨立工站管理，提升了點焊員工的利用率。以往某個班組點焊完成後，點焊員工會到後面工序擔任打雜或幫手。現在只要有電池，他們就全力點焊； 實施工時利用率考核，將目標分解到班組。此措施在很大程度上改變了領班只注意產量和品質的工作方式。開始將關注點轉移到效率上來。領班採取了多種的方式來提高工時利用率，主要表現在以下幾個方面：

A、嚴格考勤管理，消除考勤泡沫。

B、實施定額管理，任務細分到個人。某些領班會要求員工在規定的時間內必須完成定額，否則加班不計工時。

C、變被動接受新員工，新員工上線後少聞寡問為主動篩選員工，主動培訓和鼓勵新員工。 以上措施的採用，在一定程度上使工時利用率在短期得到了提升。隨着改善的進一步深入，我們取得成績將越來越困難，並出現反覆和倒退，產生了“高原效應”。

為了持續提高工作效率，08年9月份製造二部成立了IE組，負責製造二部產品生產標準工時的制定和維護、車間生產效率的統計核算、車間IE改善的推行等工作，IE組暫由IE工程師和IE技術員組成。IE組在08年按計劃開展了以下幾點工作：

1. 數據統計及分析

要想進行改善，首先必須知道現狀。以前雖然也在統計核算車間的工時利用率，但基礎數據——標準工時和統計方法都不完善和準確，也不統一。IE組決定工作的入手點從制定一套詳細準確的包裝生產產品標準工時數據和建立一個統一權威的效率統計核算平台系統開始。 產品生產標準工時的測定以K3系統裏的產品代碼為單位，做到每個代碼都有一套對應的標準工時數據，到目前為止IE組共測定了426個產品型號的標準工時數據，後續不斷進行補充，直到建立起一套完整的包裝產品生產標準工時數據；

以前生產管控部核算製造二部總的工時利用率，製造二部又要統計車間各生產線的工時利用率，生產管控部使用的是IE組提供的標準工時數據，但由於兩者沒有聯網，數據不能及時同步更新，所以經常導致兩個部門核算出來的數據差異很大。針對此情況IE組用Access程序建立了一個通用的工時利用率核算系統，測定的產品標準工時數據全部保存在系統中由IE組維護、由生產管控部輸入每日車間的生產訂單和出勤工時、生產線上報生產責任外損失工時並經生產管控部確認後錄入系統，系統根據基礎數據自動生產車間、生產線的時間段內的工時利用率數據。目前該系統已正常使用並完善增加了員工個人效率核算、車間人員配置、離職人員查詢、工時利用率走勢圖、訂單排產查詢、產能及負荷評估等功能模塊，該系統實現了權威、準確、通用的包裝效率核算系統。

2. 標準作業表

測定出產品的標準工時後，IE組開始制定產品的生產標準作業表對生產線生產該產品時人員、機器模具的配置提供參考，方便生產線領班佈線、對員工進行考核。該《生產標準作業表》以產品代碼為單位，採用文件受控發放到車間，領班使用時借用的形式進行管理。08年12月份車間試行流動性生產模式後，IE組及時推出了《單件流生產模式工序排置表》，根據訂單的產量計算生產節拍，安排工位人員配置，計算線平衡率，圖標顯示生產瓶頸工序，該《配置表》直觀準確，易操作，對流動性生產模式的推行起到了積極作用。目前為止共製作受控《生產標準作業表》100份，製作使用《單件流生產模式工序排置表》18份。

3. 員工效率考核

通過標準工時的制定和核算平台的建立，IE組能準確的統計到車間、生產線甚至員工個人的工時利用率。統計數據出來後，IE組考慮應該建立效率考核及獎勵機制，以促進車間整體生產效率的提高。08年10月份，公司調整員工薪資核算辦法，取消計件工資全部採用計時工資。記時工資下員工的作業積極性出現明顯下降，員工中產生“幹多幹少一個樣”的想法。如何激勵員工的工作效率，避免出現“吃大鍋飯”的情況，IE組根據車間實際生產情況，及時制定了《包裝組裝材料準備線工資核算標準》，在記時工資的基礎上設立效率獎，對員工工時利用率超過效率標準的進行獎勵。此《核算標準》的實施，極大的調動了員工的積極性，10月份車間組裝準備線只有13位員工超過效率獎勵標準拿到績效獎，到11月份受獎的人數上升到18人，12月份為17人，特別是1-1線在11月份沒有一個員工受獎，但在11、12月份1-1線分別有5、7人受獎。

在此基礎上，IE組在12月份編制了《包裝組裝流水線工資核算標準》，針對車間組裝生產為單件流動生產模式，設定生產線員工整體記時，訂單生產應耗工時包乾，實際工時低於應耗工時的部分進行獎勵。目前此辦法正在試行並完善中。

4. 流動性生產

在標準工時制定、核算系統運行、效率考核機制實施等工作步入正規後，IE組在08年11月下旬將工作重點轉移到生產現場開展製程改善。分析了生產現狀後IE組決定開始導入流動性生產模式改變車間以往的工站式作業。流動性生產模式以前在公司也沒有試行過，IE組一邊找資料一邊結合車間生產進行設計，決定首先從7#線作為試點然後在車間推行。12月10日對車間領班組長和7#線員工開展了流動生產的培訓，12月11日開始上線試行。試行的型號為H061客户LH055-3A44C4BT燙孔電池組，該型號工序複雜，不良率高，一直是生產線的老大難：排產3000組25人至少需要10-11小時。IE組在前期觀測時發現生產線的工序配置存在不合理的情況，工序間作業等待造成時間浪費,根據標準工時計算人員排布應該3000組電池在8小時內20員工完成的。我們就以此作為改善的目標。通過IE組在前期的培訓和現場的指導，7#線經過2天的適應和調整期就達成了20人8小時完成3000組的目標，效率達成96.78%。產品不良率有改善前的8%下降到4%。相當於每天節省工時30h,節省費用=30*7.15*1.5=320元。

流動性生產在7#線的成功，讓車間其他生產線看到了甜頭，實實在在的感受到現金生產模式對生產效率的提升。員工對流動生產模式的實施十分配合，因為計劃早做完他們就可以早下班休息，生產線領班通過實施流動性生產可以減輕管理工作，因為所有的.員工都按照生產節拍在作業，產品按計劃出成品，線上沒有半成品，領班只要關注品質和處理異常就可以了。 IE組相續在包裝車間全部組裝生產線推行流動性生產模式，對車間生產效率的提升起到極大的推動作用。08年12月份車間的工時利用率為72.88%，相對與11月份62.55%的利用率提升了10.33個百分點，上升率為16.5%，12月份包裝車間生產的理論工時為20151小時，效率的提升相當於節省了出勤工時4548h,按加點工價計算當月節省費用=4548*5.17*1.5=35269元。

三：產品品質

2015年全年OQC抽檢合格率平均93.48%。離目標99%相差5.5%.特別是2015年下半年以來, OQC抽檢合格率呈直線式下降.原因分析為OQC在檢驗時判定標準發生轉變的因素，但更重要的是車間在產能提升的情況下相因的領班及員工的培訓工作沒有及時跟上,導致出現員工品質意識下降，生產線管控不力的局面產生;2015年下半年由於公司工資體制改革,車間原有的相關全檢工位的激勵機制未及時調整,導致全檢工位員工的品質意識下降使OQC抽檢合格率呈直線式下降, 車間已認識到問題的嚴重性並已制定實施了新的管控措施，車間的品質狀況開始扭轉提升，車間計劃在2015年3月份將車間的出貨檢驗合格率提升到96%以上。

四:製程不良管控：

2015年全年平均不良率高達7.27%.2015年製程不良的數據是在生產管控部的監控下統計出來的.2015年各月製程不良情況（見下表）

真實的數據為日後的生產改善指明瞭方向,通過對所生產的各種類型產品的不良數據進行分析,在2015年車間開展了酌有成效的改善活動:

1、車間通過對H-061 2B的整理由以前的有膠紙整理改為現在的有透明套整理;定位以前憑經驗現在用專用治具定位;還有就是針對移印的生產方式的改善及點焊治具的應用.通過這些改善,該型號的不良率有最高的16.58%下降到目前的5.99%;

2、 車間通過對H-061 4B的外套尺寸的標準化的改善及該型號所用的治具的完善.使該型號的不良率有最高的26.19%下將到目前的8.88%.

3、 本年度車間通過對光身連接治具的改善,降低了光身連接的不良率及避免了光身連接過程中出現的殼身凹陷的不良現象;通過試驗的方法徹底解決了生產H-062 8X及8H出現的錫焊不良的現象;通過對點焊參數的標準化及調試治具的使用,把點焊不良率有以前的2%改善並維持在現在的0.5%左右

通過對其主要產品的不良改善，車間的整體不良由最高的13.6%下降到12月份的

4.73%.

五、現場改善

1、設備改善

08年車間不斷開展車間設備改善活動，使設備的性能更穩定、員工的操作更簡單：針對自動套縮機的鐵傳送鏈容易燙傷電池的問題在鏈條上貼上了一層鐵弗龍防止了電池燙傷；針對自動放面墊機塗膠不均勻的問題對膠水盒的位置進行了調整、對塗膠毛刷的材質進行了更換，採用了本廠使用的隔膜邊料，不僅塗膠效果好而且節省；針對卷鋁箔機電池進料採用一把一把手抓，員工作業累效率低的問題對進料槽進行了改進實現了整盒電池進料。經過以上工作的實施，08年包裝車間沒有出現嚴重的設備故障影響生產的情況，車間設備使用、運行正常。新設備的使用提高了生產效率、降低了生產能耗：自動套管機的產能為7200只/

小時*人，人工熱縮的產能2000只/小時*人，以往熱縮使用的紅外線熱縮機的功率為24KW，自動套縮機的能耗為3KW，即自動套縮相對於人工熱縮作業效率提高了260%，作業能耗下降了7倍；自動放面墊機的產能為3500只/小時*人，手工放面墊的產能為2700只/小時*人，機器相對人工的作業效率提高了30%。

2、 治具模具的改善：

08年度車間對使用的治具模具進行了大範圍的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060客户訂單生產使用的氣動粘膠治具、測內阻治具、點焊治具、貼標治具全部進行了更新；H061客户3A4B電池組的整理治具、H069客户3A3B電池組的貼白紙板治具、測擊穿導通治具進行了改進；設計製作了萬用貼標治具、粘膠尺、流水線防呆條、2A2L光身連接治具、PVC外套定位治具、外觀全檢測試工作台等。以上治具模具的改善，提高了產品質量、縮短了工序作業時間。

針對生產使用的治具種類和數量越來越多的現狀，車間對的模具存放進行了重新規劃和改進，改變以往全部治具對方在貨架上，需要用時到處翻，有時找不到甚至用錯治具的情況，對貨架進行了區域劃分並隔斷，將治具分類存放在不同的區域格內，這樣擺放整齊美觀而且方便尋找；

3、 在車間裏進行現場定置管理，設置了現場管理看板;

4、 為規範生產管理制度，實行離崗證制度，在沒有得到當班領班的同意且沒有取的離崗證的情況下，不得隨意離崗；年底車間更是規定的統一時間集體離崗.從根本上杜絕了以前車間員工亂走亂竄的現象.

5、 為了節約能源，強化物料的領用規定，部分原材料實行以舊換新的領用原則,製程不良損耗的物料需填寫不良品報表換領的原則。

6、為提高新員工的工作效率,車間制定了<<新員工的入職篩選辦法>>及<<新員工培訓期的考核辦法>>,從一開始就把不符合車間規定的基本要求的員工篩選出去,從而避免了長時間的培訓帶來的浪費,為了使新員工在培訓期有一定的壓力,車間根據相關的資料制定了<<新員工考核表>>,要求培訓期新員工在規定的時間裏在品質及產能方面必須達到一定的要求,否則就會按試用不合格處理.這樣一來使新員工的培訓週期大大的縮短了.

六：生產過程中所遇到及發生的事件：

1.生產的產品外觀標準品管及生產把握的不一致,會給生產造成困擾.

2.車間2015年底的組織的精益生產推行的不徹底,車間大部分生產線未嚴格按標準實行精益生產方式.

3.不良率過高,重工次數多: 特別是成品送檢後不合格造成的重工次數多,導致大量的工時被浪費,還影響員工的工作積極性.

4.計劃不能按時完成,不能做到當天計劃當天清尾.影響出貨的事情時有發生.

不管怎樣，過去一年的生產情況有喜有憂；從中我們可以在明顯的問題中找出我們明年的工作改進方向，展望2015年工作目標和計劃如下：

1. 如何去克服多品種少批量在生產現場中存在的困難 , 如何避免相同外觀不同容量在生產現場中同時存在且不相互混料的問題發生.

2. 堅持5S和目視管理在車間裏的有效推進；

3. 建立員工的培訓計劃，挖掘和培養一專多能的人才；

4. 積極配合工藝將生產現場現有的工裝夾具得到有效的改進：

（1）防錯法（2）尺寸準（3）操作方便（4）效率快

5. 降低成本從生產現場中的不必要浪費開始，嚴格執行及有效控制生產4大指標（產量.質量.消耗.安全）；

6. 加強團隊建設，發揮團隊凝聚力，讓各部門互相協調，互相合作，互相分工。

7．計劃性的開展設備保養，降低設備故障率；

8．培養領班自主配置生產線的能力,開展瓶頸工序的改善,穩步提高車間生產效率。

2015年是危機並存的一年，在新的一年裏意味着新的起點新的機遇新的挑戰，希望配合各部門順利完成公司新一年的目標，為實現我們的共同目標而努力奮鬥！

包裝車間年底總結報告 [篇2]

一、 熟練掌握崗位業務

對於剛進入生產部的我，對調度員的瞭解比較片面，崗位職責及業務水平都處於萌芽狀態。但為了做一名合格的調度員，利用每天交接-班時間虛心的請教兩位調度班長，明白了調度員每天都要做什麼工作、什麼事該做、什麼事不該做、遇到問題後該怎樣處理......等等，在半個月內我熟悉了調度員所要具備的能力與責任;在車間遇到不明白的問題後，不礙於面子，向員工學習各種設備的操作和工藝執行情況，掌握生產一手資料，便於更好的監督車間、服務車間;我想，只有精通崗位業務，才能做到對生產的有效監管!

二、 加強執行力

調度員最基本的職責就是執行力要強，面對領導下達的任務，將不折不扣的完成，每天開會我都會將領導將的重點記到本子上，進入車間後一條一條的進行落實，把生產中重要的問題傳達給車間主任或者班長，並監督其執行情況。遇到客觀性不能解決的問題時，先彙報給領導，待領導裁決後在進行執行，絕不改變領導的想法和安排;執行安排時，雷厲風行，能當班做完的不推到下一班，能3分鐘做完的，不5份中作完。保證工作質量，將車間生產執行好、落實好、監督好、服務好!

三、 生產計劃執行

調度員本身的目的就是保證生產計劃的順利完成，更改計劃，不利於產品銷售，導致有的產品缺貨，有的產品脹庫。自下發六日計劃後，每天都要對車間計劃執行情況進行跟蹤，凡發現私自更改計劃的，就要下通報處理。如果是因為人員少或是沒有包裝物需要改計劃，優先保證市場需求量大、利潤高的產品，然後分析改計劃後，生產流程是否順暢合理，並與調度班長進行結合，避免某中產品超標受考核。

四、 強化質量管理

產品質量是決定企業命運的根本，作為一名調度員更要在質量方面下功夫，做到勤檢查、嚴監督、多整改。工作中加大對雜質隱患的排查，建立每日排查報表，經常的進行復查，發現不整改的要進行考核處理，並使之成為習慣;加強工藝執行的時間鏈、温度鏈的排查力度。緊盯工藝執行情況，杜絕工藝不嚴謹，造成批量性的次品。遇到不清楚的，就拿出工藝本進行對照，保證工藝的正確性和安全性;包裝質量是我廠最弱的一項，在全國倒數第二。要提升包裝質量，就必須優先保證設備的性能完好，8月份，我制定了《唐山雙匯拉伸膜包裝機保養方案》，9月份我又制訂了《拉伸膜包裝機參數規範》，從而減少了產品的漏氣率與進水率，然後又規範了無菌站機人員的操作，杜絕擺放產品時橫七豎八，保證產品的外觀形象美觀好看。最後一關就是監督人員裝箱質量，杜絕進水、漏氣、無日期、計量不足、帶雜質的產品入箱。勤翻箱、勤提醒，對於只搶勞效不顧質量的員工加倍處罰並給予嚴厲批評!