財務總監戰略管理背景轉變與能力建設

戰略財務管理並不會改變財務管理部門的基本職能，不管公司治理結構和經營理念如何變化，CFO仍應負責所領導的財務管理部門對企業交易事項進行正確判斷和核算，並提供合法、高質、公開、透明的財務報告。下面是小編為大家分享財務總監戰略管理背景轉變與能力建設，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　(一)提供高質量、透明的財務報告

戰略財務管理並不會改變財務管理部門的基本職能，不管公司治理結構和經營理念如何變化，CFO仍應負責所領導的財務管理部門對企業交易事項進行正確判斷和核算，並提供合法、高質、公開、透明的財務報告。企業實施戰略管理更應該強調財務報告的質量及透明度，因為企業財務失敗會導致企業的社會信譽喪失，不但使公司戰略的實現無從談起，甚至還可能影響企業的生存，近年來全球多起企業財務造假案件所造成的嚴重後果就是最好的例證。此外，作為股東的代理人，CFO有義務向股東報告公司價值創造活動的過程及結果。以便於股東作出股份購入、拋售或繼續持有的決策，這必須建立在可靠、真實的賬目核算和合法、公正的財務報告基礎上。因此可以得出，提供高質量、透明的財務報告是CFO的基本職能，也是首要職能。

　　(二)倡導股東價值最大化理念，進行股東價值創造活動

隨着我國市場經濟的大力推行，機構投資者(保險公司、社保基金等)和民間資金正逐漸成為投資市場的生力軍和主力軍，其對企業的影響力越來越大。這些機構本身需要持續地向其投資者提供高額回報(如民間資金)或者滿足現金支出(如支付養老金)的要求。因而他們希望自己所投資企業的經營者能充分關注股東利益，實現股票和股利的最大限度增值。投資者明確表明企業經營者應能承諾企業的目標回報率，而且一旦經營者不能實現承諾，投資者即會要求撤換管理團隊。基於這樣的壓力，企業經營者制定的戰略目標必然要迎合投資者的要求。此時CFO便成為股東和高層管理者間的溝通橋樑：股東的要求可以通過CFO的理解轉換為企業目標和硬性的財務指標;同時CFO又可以將股東的要求傳遞給經營者，幫助經營者理解股東利益至上的想法以及股東價值最大化財務目標在公司戰略中的位置。基於此，CFO在公司內部自然擔負起倡導股東價值最大化理念的重任。

股東價值最大化理念實現的關鍵是進行業績管理，而CFO是業績管理的負責人。一方面，企業價值增長同企業業績密切相關，最主要的價值增長目標都會體現為硬性的財務指標，如每股收益、淨資產收益率以及經濟增加值、現金流量等，作為財務部門的最高負責人，CFO應責無旁貸地幫助企業CEO等高層管理者理解並實現這些指標。另一方面，企業越強調公司價值，越需要建立一個基於統計和財務數據的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各時間段各指標間的聯繫並判定其對股東價值的影響。這兩方面因素決定着CFO領導企業價值創造的過程。

　　(三)實現財務工作由核算型財務向戰略支持型財務轉變

20世紀90年代以來，企業管理理念發生了深刻變革。全球化、組織創新、經營節奏、個性化、微競爭及競爭加劇等因素及股東價值增加的壓力，促使企業不斷優化環節，尋求並實現企業的競爭優勢，向新領域擴張。這些戰略問題使處於企業價值管理中樞地位的CFO成為企業戰略制定的核心成員，也促使CFO引領其團隊轉變核算型傳統財務，更多地關注財務日常核算的工作模式，將支持企業作出科學、可行的戰略並幫助實現戰略作為其工作重心。這種轉變應建立在財務管理團隊完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息基礎之上。在傳統財務工作模式下，財務管理部門通常把工作重心僅放在反映企業資金流向、記錄企業歷史事項、為企業決策部門提供簡單財務信息、做企業高層管理者上，造成了資源浪費。筆者認為，CFO應引領團隊將工作重心調整為服務於企業的戰略制定和經營運作：壓縮日常核算時間，提高生產經營效率和效果，盡少地佔用財務部門資源(但仍然很重要)，更多地將時間和精力投入到支持企業決策的信息服務工作中，同企業高管一同制定企業發展戰略、提供信息以協助其他職能部門更敏捷地應對市場變化、作為企業的交流大使促進高管層和股東間更好地溝通，並促進彼此間的關係、統籌安排企業資源、進行風險管理等。

實務工作中，我國CFO已經更多地參與到諸如收購兼併、戰略投資、供應鏈構建與管理、新產品開發和管理信息化建設等戰略制定中，並在戰略實現中扮演着重要角色，但其力度和深度還不夠。其內因是CFO的素質有待提高、表現尚不突出，其外因是企業高管層尚未充分認識到財務部門的能量，企業股東也尚未對CFO職能作出科學定位。

　　(四)成為股東和企業管理高層間的溝通橋樑

根據委託代理理論，企業股東是委託人，CEO等管理團隊是代理人，代表股東對企業進行經營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態下會出現"道德風險"、"逆向選擇"等問題。筆者認為，企業股東和CEO可以通過CFO來協調矛盾。在企業中，CFO起着調和劑的作用，以股東和高管層間溝通大使的身份出現，既獨立於股東也獨立於高管層，可以協調雙方關係，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業績、經營中的苦衷及競爭的激烈程度，同時向高管層解釋股東期望達到的目標及原因，並努力用自身的力量獲取大量有效財務信息幫助CEO制定和實施戰略，成為CEO的戰略合作伙伴。利用CFO的獨特身份協調股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運用外部監督方式進行監督更富有人情味，且效率更高。當然這一身份的實現首先需要股東對CFO職能明確定位。

　　(五)引領財務變革，做企業變革的推行者

企業價值創造目標的實現與企業的持續變革緊密相關。變革是價值創造的源泉。任何變革都應建立在信息充分的基礎上，而這些有用的信息在企業內部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網絡和

信息化平台上的財務部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提供有關市場、競爭對手、成本、競爭優勢等方面的可靠資料，其關鍵問題是CFO領導的團隊必須首先實現變革。

　　這種變革可以體現在三個方面：

第一，CFO要引領財務部門轉變理念、轉變工作重心為以戰略支持為導向。戰略支持所包含的範圍很廣，主要有為企業戰略制定租實施提供財務分析，為管理者和經營者提供模型及工具以支持更精確的預測;為管理層提供動態的`預算、預測信息和實時的經營信息。其中，IT技術為戰略支持功能的實現提供了環境支持。

第二，面向經營，站在服務立場上提供企業其他職能部門經營所需的財務數據，協助其快速應對市場變化帶來的挑戰。新形勢下CFO應主動發揮帶領管理團隊提供經營服務的職能，經常與營運、產品開發、設計等職能部門溝通，建立良好關係，共同討論經營方略，並積極分析競爭對手的狀況以使企業更有針對性地應對競爭。在西方甚至出現了CFO在公司內部建立服務質量評分制度，讓企業的其他部門給財務部門工作打分、並提出要求，財務部門據此不斷調整自己的工作內容和方式，以求為企業發展發揮更大作用的案例。

第三，CFO引領團隊主動優化財務組織，進行流程再造，旨在降低財務運行成本。市場競爭的白熱化使價格戰成為競爭取勝的殺手鐗。要在這樣的環境下生存，成本降低是關鍵。CFO作為企業成本核算的執行者，首先應做好降低財務部門運營成本的工作。財務運轉的流程再造、建立財務數據共享中心、將非核心業務外包的做法被證明是降低財務運營成本的有效方法。且在一些集團公司、跨國公司中得到實施並取得了令人矚目的成效。

　　戰略管理背景下CFO的能力建設

從以上論述可得出結論：戰略管理背景下，中國企業CFO的職能極具挑戰性，這對CFO的素質提出了較高要求。CFO的能力建設問題實質上就是一個合格的CFO應該具備的能力要素問題。筆者認為，CFO應該具備以下方面素質。才能與其所承擔的職責相匹配：

　　(一)具備"T"型知識結構

"T"型知識結構可稱為硬性技能要素，所謂"T"型知識結構是對CFO應具備知識的規劃性描述。具體指應擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務技術專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學、金融學、經濟學、統計學等基礎知識，CFO對這些知識並不需要精通。但要求其能夠理解並運用;對財務專業知識，CFO不僅應具備包括會計、財務管理等方面厚實的理論和實踐功底，還應精通税法、經濟法和企業組織方面的相關政策法規。這樣的知識結構至少需要經過5-10年的工作磨練，並有意識地培養才能形成，在此過程中，CFO的自我積極培養是最佳方式。

　　(二)具備領導力和團隊建設能力

財務管理能量的發揮並不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的領導者引領，好的領導者才能建設好的團隊。如果CFO富有遠見的戰略思維和規劃缺少有能力的職員很好地加以理解並協助其完成，那麼遠見卓識也只能是"見識"而已;同時，財務技術技能非常優秀的職員也希望追隨能調動自身積極性的領導。兩者關係非常緊密。另外，財務部門在企業發展中具有重要地位。這使得CFO領導力的重要性更加不言而喻。

　　(三)具備良好的公關能力

新形勢下的CFO在公司治理結構中起着橋樑作用，作為企業籌資運作主體及其職能向戰略支持型財務的轉移，對CFO公關能力的要求極為明顯。甚至可以説一個合格的CFO應具有很強的外交手腕，善於運用智慧去解決問題和處理各種關係。作為CFO,需要做好時時上傳下達，特別是發揮着價值增值管理的樞紐作用，左右逢源、八面玲瓏的技巧對CFO非常有用，這樣的能力可以幫助其有效實現各項職能。

　　(四)其他能力

除上述能力要求外，CFO還必須具備系統思維能力、創造力、人力資源開發能力等。這些能力同領導能力、公關能力密切相關，且都屬於軟性技能，同樣需要引起關注。事實上，隨着全球化浪潮的波及、關税等貿易壁壘的減少及競爭的日趨白熱化，上述軟性技能的優勢將會越來越凸顯。