施工造價成本風險降到最低策略

在施工項目的成本管理中，項目經理和所屬部門、施工隊直到生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。那麼，下面是小編為大家帶來的施工造價成本風險降到最低策略，歡迎大家參考學習。

　　整合管理體系，突出過程控制

在施工項目的成本管理中，項目經理和所屬部門、施工隊直到生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強督促，又可調動他們成本管理的積極性。如果對成本考核工作抓得不緊，或者不按正常的工作要求進行考核，前面的成本預測、成本控制、成本核算、成本分析都將得不到及時正確的評價。施工項目的成本考核，特別要強調施工過程中的中間考核。通過中間考核發現問題，及時進行補救。而竣工後的成本考核，雖然也很重要，但對成本管理的不足和由此造成的損失，已經無法彌補。通過層層考核，督促項目經理、責任部門和責任人員更好地落實自己的成本責任，從而形成實現項目成本目標的保證體系，使成本管理工作達到預期效果。

在施工企業運營層面，過程控制的關鍵是建立風險管理體制。當務之急是切實提高財務決策的科學化水平，防止因決策失誤引起財務風險;根據生產經營情況合理預測資金需求量，然後通過對資金成本的計算分析，選擇正確的籌資方式。確定合理的資金結構，充分利用槓桿作用，多方面籌資，拓寬籌資渠道，多樣籌資方式，分散籌資風險;注重投資決策問題，投資決策是企業經營決策之一，直接影響資金結構，必須做好對投資項目的可行性分析，預期投資收益率和負債利息率;建立風險基金保障制度，保障經營中資金結構的平穩，提高企業應變力和短期償債力;建立資金使用效益監督制度;建立財務預防機制，正確把握企業負債經營的度。企業進行負債經營決策時，應首先考慮企業的規模及償債能力，警惕財務槓桿的負面作用、防範財務風險和關注拮据成本，注重財務槓桿和經營槓桿的聯合使用。

　　控制預算成本，化解運行風險

項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制調整、事後總結改進轉變。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本、施工方案成本和質量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，由生產經營決定成本。

施工項目運行過程中，可能遇到的主要風險源以及相關聯的控制部門，如下表所示：

每個工程項目都有一份工程預算書，而預算成本是根據工程預算、內部定額和當地情況編制的適合該項目實際操作的施工成本。綜合分析其中預算成本是重中之重，因每個風險的發生，其實都是實際消耗大於預算成本，造成虧損。因此，在實施經營風險防範時，應將預算成本作為突破口，以點帶面，在各環節相互配合，在簽訂合同前，提供可行性研究報告以及預算成本清單，經營部門審核後報經理室批准;經營部門另將該報告和清單發送財務部門及生產部門;施工階段，工程項目部定期上報報表，生產部門會同經營部門審核，經經理室批准後，財務部門根據批准手續支付相應工程款。

預算成本清單時控制成本、降低風險的重中之重，需要設置清單，並做到簡單易行，便於操作。一般情況下，“工程合同預算”(指工程中標後，經建設單位確認後)要大於預算成本，越大則形成利潤越高，經營風險就越小。把成本清單變成資金支付計劃，為便於實際操作，可將現有的定期報表改為項目部報表，經營部門會同生產部門審核，經理室批准後，送達財務部門作為資金支付依據。

　　強調協調配合，落實責任制度

強化各級成本控制責任中心，強調成本責任，即誰對成本支出負責，突出的是成本的責、權、利。因此，建立責任中心就成為責任會計的首要問題。責任會計將責任中心劃分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。責任中心就施工企業的現狀，應劃分為決策層、管理層、作業層三級機構。決策層為投資中心，應擁有較大的生產經營決策權，它既對利潤負責又對投資收益負責;管理層應為利潤中心，它既對收入負責又對利潤負責;作業層為完全成本中心，它僅對成本負責。因此，決策層控制的重點應在工程任務的承攬和工程任務的`發包上，管理層控制的重點在驗工收入，作業層控制的重點應在成本方面。因此，單就成本的責任中心來講，應建立管理層—項目部—班組—個人四級成本中心，也可直接建立項目部—班組—個人三級成本中心;決策層、管理層內部應建立管理部門—管理人員二級成本中心。隨着各級責任中心的確定，應對既有的施工組織機構進行相應的調整，整合與責任中心相配套的施工組織管理機構，對各自的功能進行劃定，確定各自控制成本的範圍和內容，由決策層測定各責任中心支出的最高限額，並簽訂經濟承包合同，使成本的責、權、利有機地結合起來。

　　完善成本控制，優化財務體系

財務核算體系的建立是以施工機構的組織形式和賦予各級的功能為基礎的。一般應建立決策層—管理層—作業層—作業班組的施工組織管理體系。在確立決策層為法人企業並取得法人營業執照的基礎上，應讓各管理層成為一個分支機構，使其成為一個企業內部相對獨立的經濟實體，以利於調動各自的積極性。決策層應建立工程承發包中心，制定企業內部定額和單價，建立內部統一的消耗、考核標準。各管理層應定期編制驗工預算、結算工程收入、工程成本和財務決算報告;作業層按內部責任成本單價編製成本計劃，定期向管理層結算內部責任成本收入，編制責任成本報告。

決策層、管理層、作業層各司其職，財務管理與成本核算相對分離。決策層負責建立財務管理和成本核算體系，制定規章制度;管理層執行決策層的各種規定，進行成本的全部收支核算;作業層只進行責任成本的核算。內部建立收支兩條線，實施驗工計價收入與成本支出分離的財務核算體制，對外驗工收入及資金收取全部由決策層負責，管理層向決策層進行預算驗工，進行工程成本的核算。決策層建立和完善內部生產要素市場，健全內部市場價格體系，按施工組織設計配置生產要素，按責任成本的管理辦法測算各種成本，完善內部承包，定期結算收入。同時加強對作業層成本的監管，一旦發現內部虧損，及時查找原因並予以糾正。

　　清理不良資產，改善管理效能

在現實中，壞賬損失成本有成為最大應收賬款持有成本，因此施工企業必須盡最大努力防範壞賬損失的產生。從壞賬損失的性質來看，其屬於變動成本類別，即壞賬損失成本與應收賬款的數量成正比，應收賬款數額越大，壞賬損失數額可能越大，反之則會較小。應收賬款管理不善，會降低資金使用效率，使企業效益下降;應收款的大量存在，虛增了賬面上的收入，在一定程度上誇大了經營成果，增加了企業的風險成本;反而使企業不得不運用有限的流動資金來墊付各種税金和費用，加速了企業的現金流出。

對歷史遺留的呆賬壞賬，應組織清查核實，及時報批處理。加強原材料、週轉材料的管理，制定合理的庫存量，防止停工待料，避免庫存過多佔用較多的流動資金和倉儲費用。對建設單位、發包方代扣代繳税款的工程，經辦人員要積極催要代扣代繳的完税憑證，避免發生由於拿不到税票，應收賬款長期掛賬無法衝減的情況。在工程施工期間和竣工後，定期與建設單位、發包方核對應收賬款，採取切實可行的催收措施，加大催收力度。預決算部門嚴格按照合同條款及建設工程法律相關規定，加緊竣工結算。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據後妥善進行會計處理。對於過期較長，確認對方故意拖欠的，應通過調解、仲裁、訴訟等途經，儘量挽回應收賬款的壞賬損失。及時清理閒置、報廢的固定資產，並做出相應處理，財務部門與實物資產管理部門定期核對，做到賬實相符，計提折舊合理，提高固定資產週轉率。合理確定固定資產的比例，固定資產比例過大，固定資產所承擔的增值税進項税額就多，造成企業的税負加重，影響企業的財務效益。應充分挖掘潛力，物盡其用，避免一邊購置固定資產、週轉材料，一邊造成固定資產閒置浪費。購置大宗周轉材料、固定資產應該考慮企業的經營環境、施工需求、倉儲保管費用、貨幣資金的充裕情況、投資收益率是否大於資金成本等。對墊資施工的項目，要綜合考察建設單位、發包方受金融環境及行業的影響，自身信用狀況，到期付款能力等。承接的工程項目要把好合同簽訂關，墊資條款要明確約定支付工程款的方式和依據等，在最大範圍內尋求法律的保護。此外，在和分包單位、供貨商簽訂合同的時候，統籌考慮墊資風險，必要時把這個風險轉嫁給分包單位、供貨商。通過採取以上積極舉措，最終達到加快公司的資金循環、提高資金利用效率、改善成本管理效能的目的。