經理人與老闆的關係

導語：職業經理人起源於美國。1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個經理人就這樣誕生了。

王先生原先是歐洲菲普拉公司(化名)中國公司的商務部經理，公司憑藉其專業的經驗和前瞻性的市場運作策略，已成為中國廚房小家電的領導品牌。由於業務上的關係，被一個客户介紹給也在國內市場經營廚房小家電的香港的朱老闆。朱老闆在大陸擁有多家工廠但苦心經營多年，其他業務蒸蒸日上而新德(化名)廚房小家電卻毫無轉機，年銷售額僅2500萬元左右且連年虧損。

評論：一方是國際性成功企業不滿足於現狀的中層幹部，另一方則是經營不善或希望快速擴大市場份額的家族式企業，這就是老闆與職業經理人聯姻的土壤。在中國這樣一個國有經濟逐漸退出歷史舞台，而國際資本與民營經濟比翼齊飛的特殊時期，到處都在滋生這種“聯姻的土壤”。

對非普拉品牌的成功仰慕已久的朱老闆為了能邀請王先生的加盟，專程乘飛機從香港到上海，在波特曼大酒店約見了王先生。MBA 、在廚房小家電行業浸*多年的王先生對行業的狀況、未來發展趨勢以及新德公司應該採取的`方法進行了一翻深入淺出的分析，説得朱老闆連連點頭。經過兩三個小時的溝通最終以30年薪聘得王先生作為新德公司營銷總監，工作地點在深圳的營銷總部。雖然朱老闆一再聲稱自己講的話“一言九鼎”，細心的王先生還是要求對方簽署一份正式的錄用函並且明確約定職位和薪資待遇。畢竟王先生目前的處境良好，到一家港資企業雖然是營銷總監，但一切要從頭開始，且能不能融入該企業還很難説。

評論：老闆折服於職業經理人的真知灼見，而職業經理人則覺得老闆慷慨、有魄力，往往雙方就此一見鍾情並開始合作。其實雙方尚缺少應有的瞭解，特別是老闆個人的處事風格、企業的內部實際狀況，且整個聘用過程也不夠正式化，這都為後續的合作留下了隱患。

王先生收到錄用函後辭掉了原先的工作，打點行裝赴深圳走馬上任。一到工廠，當安排辦公室的時候，王先生有點感覺不妙了，將他安排在了與其他營銷人員共處的一間大辦公室(除了老闆的一間，也確實沒有單獨的隔間了)，由於剛到公司還不太瞭解情況，於是也就沒表示異議。接下來的幾天就是安排住宿和熟悉公司的情況和資料，原先承諾的單獨為他租一套房子也成了泡影，與工廠廠長(一個香港人)合住了一套，雖然有點不開心，但想想能與港人享受同樣的待遇心裏也就“阿Q式”的平衡了。

評論：老闆對職業經理人的到來往往準備不足，而職業經理人在初期一般會選擇容忍。有時候甚至是生活上的細節問題，但不和諧往往就此開始積累。

可在一次營銷人員會議上，朱老闆仍然象往常一樣從頭到尾講着自己對整個市場操作的方法和規定，並進行了任務指派。王先生可坐不住了，按照老闆的市場操作方法根本行不通，自己作為營銷總監可負有主要責任，於是當老闆在最後詢問大家的意見時，提出了自己對市場的認識和新德公司可行的市場操作方法。這種有理有據，策略獨特和具體操作可行的方案自然博得了所有業務人員的贊同。可老闆臉上掛不住了，説：“小王，你只負責銷售，市場部由胡小姐負責，你只要按營銷總部的政策執行就行了”。會議就這樣結束了，王先生也有了不祥的預感。

評論：集權與放權、老闆的權威性與職業經理人的權威性似乎是一對矛盾，其實只是雙方心態和共識的問題。老闆，如果你的心態還沒有調整好，請不要使用職業經理人，因為最後的結局往往是“兩敗俱傷”。

果然，過了幾天老闆召集王先生談話，説原先2.5萬的月薪不符合公司的規定，只能發1萬，其餘的根據回款額提成。接着安排他先常駐華東區域市場開發代理商，並特別提醒最好把菲普拉原先的客户瓦解過來成為新德的代理商，王先生愕然。

評論：很多老闆看中的是職業經理人的客户資源，素不知客户的忠誠是建立在企業的品牌基礎上的，況且這種做法也違背了行業操守與職業道德。

接下來的幾天，聰明的王先生對公司的過去和主要部門經理的關係進行了摸底，管理混亂的工廠廠長是老闆在大陸的親戚，市場部經理胡小姐與老闆的關係不一般，平時代理老闆權限。老闆以前先後多次從著名家電品牌廠家挖來營銷總監，希望能利用他們的客户資源，為自己搭建分銷網絡，但每個營銷總監在職時間都不長。瞭解到這些情況後，王先生心裏已經打定了主意。

評論：私營企業內部往往帶有血緣或“泛家族”化關係色彩，其色彩的濃談與老闆的經營管理水平、價值觀密切相關。這也是眾多職業經理人“折戟沉舟”的傷心之地。對職業經理人而言，瞭解企業的歷史與企業內部的脈絡關係並判定自己是否合適是決定其能否成功生存的關鍵。

40天以後，王先生義無反顧的選擇了離開。

評論：當發現有理念上的衝突及複雜的人際利益關係時，有的職業經理人知難而上，相信憑自己的能力可以解決或左右逢源(當然最後的結局可想而知);有些職業經理人則騎虎難下，只能做“撞鐘的和尚”;而有的則當機立斷，不願浪費時間了。

其實職業經理人的保質期問題，不僅在國內民營企業普遍存在，在東南亞(含港台)企業也有出現，甚至在許多歐洲“泛家族”式企業也能發現其痕跡，只不過程度不同而已罷了。但在職業經理人制非常成熟的發達工業國家，卻很少有這樣的現象，這更多折射出不同的企業文化所具有的包容性。很多國內民營企業以家族和創業元老為利益核心層，東南亞企業則以遠親、朋友為利益核心層，而部分在中國投資的歐洲私營企業則以本民族人種為利益核心層，以上三種都可以稱之為“泛家族”文化現象。由於他們之間血緣、歷史淵源、文化的聚同，形成了各色各樣的“核輻射”型的利益層，越往外層利益關聯性越小。總之，只要“泛家族”現象存在，“職業經理人的保質期”就將是個永遠的話題。