企業文化建設與人力資源管理的關係

伴隨着市場經濟的發展，人力資源管理在企業文化建設中扮演着至關重要的作用。下面是小編為你整理的企業文化建設與人力資源管理之間的關係，希望對你有幫助。

　　企業文化建設與人力資源管理之間的關係

企業文化是企業生存的基礎，發展的動力，作為的準則，成功的核心。人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，並對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。

作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、羣體意識和行為規範的一種綜合體，企業文化產生於企業自身，同時會對企業的方方面面產生影響，尤其與人力資源管理有着密切的互動關係。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，並對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業文化與人力資源關係的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的，不但是為人性發展尋求一條科學途徑，也要使羣體組織的力量得到最大化發揮，取得優異的組織效益。那麼，就必須協調個體與羣體之間的目標，在個人與組織利益之間找到平衡點，能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。

一、基於企業文化的人力資源管理

人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響，同時這些功能的實現又反作用於企業文化的形成﹑維持及發展。

1. 獲取。

人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業後，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。儘管企業文化具有整合功能，但並不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透，支解企業文化的核心力量，還使受聘方由於沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要麼企業解聘，要麼個人自行辭職。

國外成功企業的經驗表明，企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態度(看有無意願);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用後都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發，選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至並不注重員工目前可以為公司做些什麼，而是着重關注人的可塑性的大小，只要與企業有相同的價值觀，企業便相信求職者定能立刻適應公司的規範從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。

2. 培訓與開發。

這一職能指的是對職工實施培訓，並給他們提供發展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今後的發展方向。組織理論學家路易斯提出，相對於民族的和種族的文化來説，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自願選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之後，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，並喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。因此，一般企業在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明瞭企業期望於他們的行為，這種灌輸越是正規和嚴密地組織，企業文化就越是被強化。

在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。

3.控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮鬥，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度並將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

以IBM為例，它的個人業績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況，即：致勝(Win)、執行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發放嚴格按照個人業績評估的結果實行，由直屬經理根據個人業績評估結果分配自己掌握的工作增長額度，並且員工如果對薪金產生不滿，至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構成很複雜，但裏面不會有學歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績直接聯繫，與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關係。通過這一系列的制度安排，IBM的薪酬並不是最高的，但是在建設尊重個人，講求績效的企業文化方面卻是做得相當不錯。

4. 整合。

企業文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能瞭解員工的真實想法，才能管理好員工，激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業文化。

人力資源的這一文化整合功能貫穿於企業發展的全過程，尤其在發生兼併和重組階段更為明顯。企業的兼併重組往往成功率不高，原因不在於戰略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼併戰略以後，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異，基於不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的衝突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工儘早達成對企業文化的共識。

二﹑企業文化變革中人力資源管理的作用

人力資源系統和政策決定着公司招什麼人，提供什麼培訓，什麼樣的員工可以得到提升和獎勵，什麼樣的員工是公司重點挽留的對象，而這些都向全體員工發出了強烈的信號，影響着企業文化的形成。企業的人力資源管理系統會有力地強化企業文化。如果企業的人力資源管理的體系是強調資方特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督並以金錢和物質激勵作為主要激勵手段，那麼企業文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特徵的。反之，如果人力資源制度是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境作為出發點的，那麼企業文化往往是以尊重人、調動人的積極性和開發人力資源為基調的。

在企業文化變革過程中，對人力資源系統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響着員工的行為，當人力資源政策發生變化時，員工的行為也會發生變化。企業新的文化內涵重新定義之後，根據新的文化內涵對企業的人力資源系統進行相應調整，可以確保公司的人力資源政策、系統、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業核心價值觀和公司原則，即新的企業文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。

1. 人員調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來，影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業內，尤其應當注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強組織的活力。有些組織的傳統文化已經對組織形成了巨大的束縛力量，這時也可以考慮通過引進最高層管理人員來衝擊企業的傳統文化，帶來企業的新發展。

2. 員工培訓。當組織需要建立並鞏固一種新的文化時，可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工瞭解企業的新文化，學習如何在企業的新文化基礎上改變自己的行為。

3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化，組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準，以此形成對員工行為的新規範。換一句話説，可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素，讓員工在新文化的標準基礎上產生企業所需要的新的行為。

4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的，如：會議、報告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小範圍交流等。

一個企業如果要創建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做後盾，也很難成功。企業的成功，依賴於兩者的有效結合。人力資源管理和企業文化兩者有着互相依賴、互相依存、密不可分的關係。企業的發展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規範和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍

　　企業文化建設在人力資源管理中的結合

基於企業文化建設與人力資源管理相輔相成的辯證關係，企業文化建設與人力資源管理的結合主要是通過以下兩條途徑來實現的：一是企業文化影響甚至決定人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。二是人力資源管理實踐體現企業文化的要求，從而為企業文化的落地提供強有力的支撐。在人力資源管理的招聘過程中，要做到人才招得來，留得住，用得好，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理其他活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，可以從以下幾個發麪來實現：　　在人力資源管理的人員甄選和招聘過程中，要將企業的價值觀念與用人標準結合起來，制定符合企業文化和要求的招聘要求。在員工招聘和管理過程中，進行嚴格的甄選、培訓，選用符合企業發展要求的人才，提高員工對本企業文化的認同度。

在人力資源管理的培訓過程中，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。包括心理培訓、行為培訓、技能培訓等職業培訓和非職業培訓，通過培訓將企業價值觀念傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。

在人力資源管理的績效考核中將企業文化的要求融入員工的考核與評價體系中。要建立健全以人為本的目標考核評價體系，績效考核的目標不僅要促進企業績效的提高和整體戰略目標的`發展，同時要將企業的核心價值觀念，作為多元考核指標的一部分。要改變以往在員工考核過程中，只注重業績指標而不重文化發展的想法。使員工意識到通過長期的量化考核明確企業整體目標，瞭解企業的價值核心，達到自我激勵、自我約束的效果。同時企業文化的落實到位，也離不開人力資源管理的制度和對員工行為的考核。通過企業的外部形象樹立對外的文化形象，通過內部文化的傳達提升員工的認同，增強企業的根本競爭實力，只有將抽象的企業文化與人力資源管理的具體行為相結合，才能實現文化理念的落地生根。

企業文化的建設只有融入人力資源管理的獲取、整合、激勵、控制和開發才能得到深化和發展，進一步的發揮其導向作用。企業的人力資源管理政策不僅影響員工的行為也會影響企業的行動，企業的戰略和人力資源管理政策直接影響了企業的招聘要求，培訓的效果，考核的指標和薪酬福利的政策。而這些也是企業文化的傳遞媒介。因此，企業戰略與人力資源管理政策與企業文化必須相互結合才能促進企業的發展。在企業文化的建設過程中充分的調動和運用人力資源管理的手段也是使二者緊密結合的重要途徑包括：文化理念構建的結合、發揮管理者影響力、發揮培訓的重要作用、樹立企業的標杆與榜樣、建立有效的交流渠道、提供良好的文化環境。

企業文化與人力資源管理都是顯示以人為核心的企業管理理念。兩者分別實施的是無形軟管理和有形硬管理，企業文化通過無形的價值觀、思維方式、企業作風、行為理念影響員工的精神狀態，而人力資源管理則是通過有形的規章制度、管理辦法去管理約束員工。一個企業的成長與發展離不開人才的建設與培養，無論什麼樣的人才都需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展自己的才能。企業文化不僅為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍，而且為企業人力資源管理運作中的理念和行為提供依據。反過來，一個企業如果要創建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做後盾，也很難成功。只有有效的將人力資源管理和企業文化剛柔相濟合二為一才能產生最好的效果，使企業具有獨特的風格與競爭能力，企業的成功依賴於兩者的有效結合和適時的調整與發展。

　　人力資源管理的內涵、意義和特點

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理關心的是人的問題，其核心是認識人性、尊重人性。在一個組織中主要圍繞人，關心人本身、人與人的關係、人與工作的關係、人與環境的關係、人與組織的關係等。現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程，其核心是如何通過價值鏈的管理來實現人力資本的增值，是建立和保持企業核心競爭力的關鍵。

人力資源管理的主要意義是：通過合理的管理，實現人力資源的精幹和高效，取得最大的使用價值。通過採取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。

人力資源管理的特點：現代人力資源管理屬於動態管理，強調一種動態的、心理的調節和開發，將人力資源作為勞動者自身的財富，重視開發使用，強調人員的整體開發。另外，人力資源管理採取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本，發揮每個人的特長，儘可能地體現每個人的價值。第三，人力資源管理追求創新性，具有專業性和變革性。第四，人力資源管理具有市場性，，行為受市場機制左右，而且須遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。