中小企業發展的動力源

在各行各業的競爭都日趨慘烈的今天，在大中型企業肆無忌憚旁若無人般對市場進行“擄掠”的今天，一個時常困擾着小企業老闆的問題是：我的企業還有機會快速成長嗎?答案顯然是肯定的，有!多年的小企業從業經歷和長期的小企業輔導經驗，多年的相關理論學習和長期的實地考察調研，使我有機會近距離地接觸到各地的小企業老闆，也因而能更真切地感受到他們的焦灼、迫切和無助，當然也有滿足、激動和喜悦!我最終發現，小企業要想要快速發展，必須卯足六種動力源。

　　第一動力源：營造寬鬆氛圍，工作也可以“快樂無極限”

儘管沒有大中型企業裏常見的人浮於事、推諉扯皮的“官僚作風”和複雜的人際關係，但並不等於説小企業在這方面就“萬事大吉、平安無事”了。由於自身客觀存在的一些諸如經濟基礎不牢、綜合實力不夠、在外名氣不大、薪酬待遇不高等方面的“軟肋”，小企業老闆非常有必要在企業裏營造寬鬆的工作氛圍，盡力讓員工們可以快樂地工作。這麼做好處甚多，比如説，可以增強團隊凝聚力、減緩工作壓力、提高工作效率、淡化內部矛盾等等。

Z企業是這方面的典型代表。老闆S君雖然整天風風火火、雷厲風行，批評起人來也不絲毫太留情面，但員工們還是打心眼兒裏喜歡這兒。為什麼?每個員工都能準時(大多數時間)拿到薪水(這在小企業裏非常難得);過生日那天可以“帶薪休假”或工資翻番(如果上班的話);家裏親友來訪，可在食堂內免費享受中、晚餐(三日內);每週六晚上可欣賞精彩電影或參加卡拉OK“大賽”(如果不加班的話);逢節假日可參加全體員工大聯歡：過年前幾天可享受豐盛“年夜飯”;公司嚴令不得打罵員工------這也是Z企業雖然薪水不比別人高、工作時間不比別人短、工作強度不比別人低且管理嚴格、不徇私情，卻仍然能把員工流失率降至最低水平的原因!

事實上，寬鬆並不意味着“放鬆”。用現在流行的説法，這叫做運用“柔性管理”。寬鬆也不意味着姑息遷就，恰恰相反!該定的規章制度照定、該管的時候照管、該罰的時候照罰，一切按“規矩”辦!企業以“法”示人，以理服人，以情動人，員工自然會把工作當成“樂事”。

　　第二動力源：鎖定戰略規劃，“你的地盤你做主”

古人云，“謀定而後動”，現如今又何嘗不是如此呢!但往往一提到“戰略規劃”，很多小企業老闆都很是不屑，彷彿你是在與他談相隔十萬八千里的事。想想也是，連温飽的問題都還沒徹底解決，還奢談什麼小康呢?誰有時間整天琢磨這種華而不實、高高在上的東西?H企業的老闆F先生當然也不例外。

很多小企業在創業初期都信奉“船小掉頭快”的“真理”，什麼賺錢就做什麼或什麼好做做什麼，這原本無可厚非。但畢竟現在各行各業的機會相對有限，競爭又越發激烈，要想一直能很“滋潤”地活下去，我認為惟有練就自己的“絕活”——也就是別人厭惡“跟風”、難以效仿、無法複製、不能抄襲的“獨門功夫”——才行!換言之，最好能把自己打造成具備高度專業化的、完全消費者驅動型的或市場細分營銷型的現代化企業。而這一切的建立，都離不開正確而長遠的戰略規劃。這牽涉到企業的SWOT分析、企業與產品定位、市場細分、客户評級、消費者購物行為分析、營銷計劃、廣宣策略等一大堆讓很多小企業老闆聽起來頭就會變大的專業術語。簡而言之，小企業老闆們必須清楚地知道自己是誰?能做什麼，不能做什麼?在行業裏面算老幾?有什麼招術自己才有，別人沒有?下階段有什麼打算?企業的核心競爭力是什麼?企業是屬於誰的，有沒有經營宗旨和經營理念?如果有，員工知道嗎、認同嗎?惟其如此，企業才會沿着正確的道路往前走。

所以，無論如何請牢記，做正確的事永遠比正確地做事還重要!

　　第三動力源：強化內部管理，打鐵要靠自身硬

麻雀雖小，五臟俱全。小企業中財務、生產、研發、行政、人力資源管理、倉儲、採購和市場營銷等部門，真的是“一個也不能少”。別看小企業總體規模不大，事倒還挺多。因為小企業是超常規發展，很多時候、很多情況下，是計劃沒有變化快。相應的，給企業內部管理增添了很多意想不到的困難。稍有疏忽或遺漏，就會難免掛一漏萬、顧此失彼。

H企業非常重視內部管理，每個重要的職能部門都安排有“精兵強將”扼守，再由老闆我和老闆的同學三個人分別“劃塊主抓”。比如，我就主要負責市場營銷、研發這兩塊。從產品的價格定位、材料選擇、功能設置、外觀設計，到市場開發、客户管理、廣宣策略，幾乎完全由我主導並最終拍板，老闆絕不“越權管理”或橫加干涉(所謂“用人不疑，疑人不用”是也!我想，這也是H企業能夠順利發展的重要原因之一吧)!當然，出了問題，我也難咎其責!由於所有的職能部門的負責人都系公開招聘而非“裙帶關係”，且全都有着大學專科及以上的較高學歷和多年的實際工作經驗，又大多年輕有為、專業敬業，加之老闆本人大力推行“嚴格管理、規範要求”的企業內部管理文化，在不到兩年的時間裏，H企業就順利通過了包括ISO9000：2000版在內的多項國際與國內認證，內部管理完全達到了一個新的水平，企業也因此而獲益匪淺。

　　第四動力源：倚重營銷人才，“想唱就唱，要唱得漂亮”

由於小企業各方面條件所限，不能像大中型企業那樣，凡事都按部就班、循規蹈矩，而需活用資源、出奇制勝。有鑑於此，小企業必須倚重營銷人才!

在Q企業最關鍵的擴張期之初，由於企業和產品的知名度都很低，面對全新的空白市場，本應“歷盡艱辛”還未必能順利“拿下”。但誰也沒有想到是，靠着老闆親自從“兩樂”挖過來的營銷人才，Q企業硬是迅速佔領市場、打開局面、覓得先機。Y君，便是其中的一員。他原系“一樂”負責四川市場的高級市場部副經理，來到Q企業後被破格任命為負責整個川、貴、滇和重慶市場的西南大區經理。結果，在不到半年的時間裏，在手中資源極其有限的情況下，他憑着自己多年的人脈關係、對市場行情的準確把握和仍在外企效力朋友的幫助，順利啟動整個西南地區市場，超額完成公司下達的當年銷售任務，也給自己的職業生涯添上了輝煌的一頁!

Q企業是這樣定義營銷人才的'：已婚，30歲以上，品行端正、重信守諾、無不良嗜好，有大企業或外企工作屢歷且業績優異、勤奮肯幹，專業知識紮實、業務技能嫻熟，熟悉大區(含幾個省)或某些省份的一二級市場，能力全面、思路過人，懂營銷、善管理、通廣宣。

王總以前是一家著名快消企業的國內市場部副經理，Z企業老闆高薪將他挖過去後委以市場部總監之重任。老闆雖知他長於策劃和廣宣卻並不擅長市場的開發和管理，仍一站一站地帶着他走市場、見客户並不遺餘力地向大客户們推介他，直到他完全“進入角色”。王總理所當然地當然投桃報李、“捨身相許”，工作時廢寢忘食、刻苦鑽研，業務上揚長避短、推陳出新，很快通過精心地策劃和系統地整合，慢慢由一個地方性小企業成長為區域性強勢品牌。

在此需要強調的是，倚重絕對不是讓營銷人才“挾天子以令諸侯”，讓其它部門完全受制，而是給予其足夠的信任和自由度、一定的操作空間和儘可能多的資源支持。比如，在薪酬、補助、業務提成、獎金、帶薪休假方面給予略高於行業標準的待遇;平時也不必拘泥於非得要像外企那樣，“事無鉅細，表格來去”;也不要求無論大事小情，一律報告先行。倚重也絕不是放任自流，沒有監管、沒有約束，不要過程監控、不要業績考核，恰恰相反!倚重營銷人才，可最大限度地挖掘銷售潛力以令業績大幅度提升，可在目標市場“殺出一條血路”來，可得到企業內大多數人的認可，還可藉機掀起“全員營銷”的熱潮!

　　第五動力源：重視產品創新，“好產品，自己會説話”

小企業的自我開發能力和大中型企業肯定沒法比，但這絕對不應該成為小企業自暴自棄、未戰先怯的藉口，更不能意味着小企業就可以忽視創新，尤其是產品策略的創新。傳統的4P(產品、價格、通路和促銷)營銷理論中，產品這個P往往被放在首位，因為它是整個營銷工作順利進行的基礎，是營銷這座大廈的基石!其它三個P需要圍繞着它來發揮作用。當然，有一點必須清楚，重要的是產品策略而不僅僅是產品本身。

那麼，如何實現產品創新呢?首先，小企業自上而下都必須深刻理解產品創新的重要性並願意付諸實施;第二，必須有由企業老闆或企業主要負責人領銜的專職團隊;第三，為避開大中型企業之“長”，小企業毋須在核心工藝上“鑽牛角尖”，而應把突破口放在材質的變更或改良、外觀的簡化或美化、功能的延伸或拓展和包裝的提升或優化等方面;最後，小企業要把產品創新與研究消費者購物行為和幫助經銷商銷售緊密聯繫起來。

面對“同質化”程度極高的產品，如某快消品Q企業沒有盲目地去走“打價格戰”的老路，而是獨闢蹊徑，在產品的口感/風格和外包裝上狠下功夫。他們大膽推出綠茶味和薄荷味的、清涼爽口而又降躁去火的新產品，同時摒棄傳統的塑料製品包裝而代之以新穎的紙質包裝。結果可想而知。新產品甫一面世，即獲如潮好評，讓同行、零售商大開眼界，更讓消費者耳目一新、瘋狂搶購。Q企業就是用這種看似是對行業傳統的顛覆的做法而一舉打開各地市場的。有時侯，“好產品，自己會説話”。真的。

　　第六動力源：組建戰略同盟，“大家好，才是真得好!”

從供應商到經銷商，從社會各界到企業員工，都是企業戰略發展鏈條上不可或缺的組成部分，都起着至關重要的作用。組建戰略同盟，可以匯聚同盟的整體力量，提高抗風險、防災難、耐擊打的能力，而對小企業來説，這種作用尤為突出。規模小、實力差、產值低、底子薄、身子弱、問題多，都是不爭的事實，小企業無法也根本不必迴避。

在H企業的供應商裏，有一家專門從事產品外包裝和各類材料的印刷業務的小企業，實力一般，工藝水平也不高，服務尤其跟不上，原本和H企業不應有合作關係。但其老闆年輕、勤奮好學、熱情周到而又很有抱負，H企業才沒有嫌棄他，還定期派出車間管理和包裝設計人員到其工廠現場指導工作，幫助其提高生產管理和跟蹤服務水平，從而達到降低成本、提高客户滿意度的目標，讓他感激不盡。反過來，他也給予了H企業以巨大的支持，從結算價格到結算週期，尤其是在H企業資金最緊張的那段時間(對小企業來説這是家常便飯)，他果斷伸出援手，解了H企業的燃眉之急!

安徽的代理商L先生，因為種種原因，原本不願主推H企業產品，故銷量一直沒有起色。考慮到L先生在安徽市場的巨大影響和綜合實力，H企業乾脆“劍走偏鋒”，出其不意地把營銷管理機構設在距L先生的檔口近在咫尺，給他來了個“貼身服務”。通過一段時間的努力，L先生的銷量穩步提升，客户的忠誠度和滿意度也是大幅度提高，對於原本市場不大的安徽市場來説，L先生可以説是向H企業交出了一份滿意的答卷。

正是通過這些立足於“雙贏”基礎上的有效做法，H企業和一批忠誠度高、具備一定實力、認同企業的經營理念和企業文化的供應商、經銷商結成了牢不可破的戰略同盟關係，並從中受益良多!而同盟者們也得以和H企業風雨同舟、共同成長，獲取了寶貴的資源和快速發展的契機!