激烈的市場競爭下如何掌控市場?
從格力叫板國美,到格力自我否定,增持區域銷售分公司股份,強化終端控制權,格力成功了,成功的控制了終端,成功的控制了價格,成功的控制了收益,成功的讓消費者受益,成功的穩定了市場。
中山市小霸王廚衞電器有限公司在中國小家電市場獨樹一幟,陳士國先生的培訓式營銷,參股區域銷售公司、控制市場終端,也非常成功!網絡是金,終端為王,這個網絡和終端必須控制在企業手裏,真正做到綱舉目張,否則,終端各自為政佔山為王,叫板企業,魚肉市場,企業運營就會步履艱難。
他山之石,可以攻玉,其實小家電和白色家電的競爭遠比太陽能行業激烈得多,太陽能行業裏,充斥着浮躁,急於求成,平板太陽能再次興起,是市場的需求,但是,我們能看到的技術進步,科研投入,新品推出實在是寥寥無幾,上來就是模仿,照抄照搬,一味的低價死拼爛打,把一個剛剛步入春天的平板市場搞得秋風蕭瑟,一片蕭殺氣息。
真空管太陽能經過了20多年的發展,進入洗牌階段,日出東方脱穎而出,成為行業的佼佼者;平板太陽能的洗牌,可能被投機者把時間壓縮的更短,衷心希望企業家們靜下心來,分析自己的優劣,紮紮實實的做好基礎,在洗牌中勝出,做一個平板太陽能的品牌企業;或者是區域品牌,或者因某方面的特色,被實力的企業併購,或者被參股,如日出東方參股鵬桑普,這是繼2012年日出東方重金押注空氣能熱水器後,又一次較大的動作,以股份受讓和增資的形式投入1.74億元持有鵬桑普30%股權,參股鵬桑普進入平板太陽能領域,這體現了鵬桑普企業在十幾年中打造了自己的特色——EMC合同能源管理,在這個方面可以説鵬桑普走在了行業的前面,所以,日出東方對鵬桑普情有獨鍾,這也是情理之中的。
真空管太陽能行業最初是渠道營銷,終端批發零售模式,然後發展到工程營銷;平板太陽能則是由工程營銷開始,工程營銷面對的是強大的客户,話語權在客户方面,房地產商、公共企事業單位,招投標低價中標,導致行業惡性低價競爭。
其實,就太陽能熱水工程招投標,我也曾多次同房地產的一些高層管理者交流,在招投標過程中沒有贏家,今年在安徽的一個項目,標的是2400萬,中標的是1200多萬,最後中標者做不了自動放棄,在上海170多萬的標的`,90萬中標,其惡性低價競爭,可見一斑。受害者是業主?但是業主不是最終受害者,最終的受害者是太陽能企業,是房地產企業,這些企業失去了終端客户,最終會把自己推入“萬劫不復”的境地。
在電影2012中有一句台詞,造諾亞方舟只有中國人能辦到,但是,最終不一定都能用上,電影裏的情節是最後只有四艘可以用,自我感覺是中華民族的恥辱,也值得我們深思。
各位看看自己的產品,有幾個人敢説我的平板集熱器瞬態截距一定大於75%,如果能做到這樣,你的產品過關了,你的企業管得很好。
有了好的質量過關的產品,然後才是營銷,好的營銷模式是保證企業獲利、合作者獲利、消費者受益。在今天無序的惡性低價競爭,市場規則、商業道德迷失的前提下,控制終端才能保證各方利益,才能使企業持續發展。
如何控制終端?簡單的直營模式,比較容易控制,但是,資源投入大,發展慢;參股或控股終端,集社會資源為我所用,資源(人力、資金、)、市場、人脈等,整合資源,控制資源為我所用。這一點格力的董明珠總裁做得很好,當然我知道的還有中山市小霸王廚衞電器的陳士國總裁做的也很好。太陽能行業裏萬和在做這樣的嘗試,其他企業還我還不瞭解。當然,這樣的營銷模式是要建立在誠信、公平、共贏的基礎上,需要有一定的市場基礎和品牌影響力、吸引力,否則,一廂情願很難達成預期的目標。
營銷模式比較複雜,企業管理是系統性的,持續性的,不是一蹴而就,而是循序漸進不斷完善和創新的過程,這不同於做生意,一手錢一手貨,所以,生意人的思想是做不了好企業的。因為不管是資源、還是文化都是不斷地慢慢積澱下來的,十年樹木百年樹人。
而且,企業越積澱越厚重,才能厚積薄發,在市場競爭中立於不敗之地。
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