如何建立績效管理系統
競爭永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期,大部分企業的成長,是源自於國內消費市場的快速增長。隨着競爭的加劇,企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特 競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力,其重要性引起越來越多管理者的關注。在我們與企業的交流中,建立有效的績效管理體系總是最能打動企業家的一個方面。在幫助客户建立績效管理體系的實踐當中,我們感覺到,企業績效管理體系的建立、完善和發展,需要處理好以下幾個方面的關係。
績效管理與人力資源管理
在探索建立績效管理制度的過程中,由於績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節,尤其是“用”的環節,有密切的關係,很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分,交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題,使績效管理流於形式,還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源,是企業的管理者將績效管理等同於績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核,是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程,是戰略管理的一個重要構成要素,其深層的目標,是基於企業的發展戰略,通過員工與其主管持續、動態的溝通,明確員工的工作任務及績效目標,並確定對員工工作結果的衡量辦法,在過程中影響員工的行為,從而實現公司的目標,並使員工得到發展。
從嚴格意義上講,企業的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的,是企業人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能範圍,其真正的責任人,應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體的操作中,承擔橫向的組織和協調工作。
績效管理的考核辦法
績效管理體系會考核方法的選擇,是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的'企業裏,由於已經形成了良好的績效考評的文化,諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法,可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業,機械的套用上述辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈遊戲,或者成為填表遊戲,並不能真正發揮提高績效的作用,還可能使員工與主管之間產生矛盾,影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計,應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與,並納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是,員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對,而是齊心協力提高工作業績,從而減少了員工的戒備心理。同時,員工在溝通中已經明確其績效目標,並認可了考核辦法,因此考核只是對工作的一個總結,考核結果也不會出乎意料,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
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