人力資源的幾大誤區

很多人對於人力資源都存在這一些誤區，那麼到底是哪些誤區呢?下面小編就為大家介紹一下吧!

誤區一：招人，是需要合適的時間及緣分的

合適的時間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過去老闆經營者們一個心理坎。招聘有存在春運期(就是放假回家及發年終獎期間)，其他都是可招聘期。

究其原因：HR招聘不來人，一是能力差，引來的人不對勁或者方式：方向不對;二是態度差，因為懶惰而不肯多約人多看簡歷多打電話，被動等待投遞。以筆者十五年人力資源經驗看，招聘每天看30份簡歷，主動打十個電話，一週下來最起碼約見20人，一個月起碼到位在15人以上。

其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門，不懂得如何協調雙方獲取平衡，最終導致招人的失敗，而時間也磨過去了，這也是HR從業人員能力不足或經驗不足導致的。

還有最常見的就是HR耍大牌，認為自己企業很好，而不去遷就應聘人員(最常見就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實這個時間HR是可以和用人部門三天就定下來的)，不為應聘人員多思考。越優秀，企業越想要的人，往往越多企業搶，HR假如還想着“別人只等你”，那麼，只會是浪費了自己時間。HR就是服務部門，不是弄權部門，為招聘各部門精英而服務，而不是讓別人都聽你的。

　　誤區二：績效是把雙刃劍

績效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能説你的HRD實操能力差，這只不過是他的藉口。

1.績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何方法，都離不開“結果考核+過程考核”。到底企業要的是結果還是過程，是HRD必須要在老闆這搞清楚的。假如企業沒有做過績效，或績效做的很形式，必須是價值考核體系(結果考核)，2-3項對一個崗位的結果做出評價。假如已經各崗位都具有結果評價體系了，KPI才有意義(行為約束)。

2.績效推動必然是對現有薪酬進行重新整理，是寬帶薪酬的設計，讓你的薪酬形成體系。

3.績效必然是HRD在各部門遊刃有餘，要能説會道，説服各部門負責人去支持企業把績效完成模型設計。HRD自己設計出來的績效體系，是不具備實操作戰意義的，但HRD可以引導其他部門負責人提供數據源頭及設計要素。因為一個切實可行的績效，必然是與部門年度計劃掛鈎的。

4.績效推動是有階段性的。三個月推動績效，是騙人的説法。績效首先推動的是業務鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動的是產品設計+銷售配合部門(如企劃：客服：商品：財務部)，最後才是人力資源部(人資最後推是有意義的，因為人資必須推動績效後才能站在老闆的對面，人資必然是老闆的貼心小棉襖)。

5.績效必須是持續性及各部門有對接專人的。績效推動後，不流於形式就必須有人來統計數據，一個是人資的人，一個是各部門的內控人員，這樣，才能起到最好的效果。

6.績效推動必須是要在旺季啟動，淡季啟動的話，數據會很不好看，各部門負責人會頂不住壓力而放棄推動。因此推動績效，必須是要前幾個月制定低標，不然配合度不夠，會導致績效推動不下去。做好以上手段，不用擔心績效會傷害到自己，只有失職的HRD才會為自己推動績效失敗找藉口。

　　誤區三：培訓是人力資源的事情

培訓是個系統，而不是一兩個部門能操縱的。培訓能不能建立，一是看你的需求，二是看你的`投入，三是看你的原有內部團隊。培訓不是一朝一夕的事情，是一種持續性行為。

1.培訓的建立系統是HRD操盤的。

首先，摸清需求。有很多人説，現在最缺的是新員工培訓。其實，現在零售行業最渴求的兩個核心崗位“資深設計及資深店長”，外聘，必然成本高，而且不切入企業現狀。因此，如何培養這兩個崗位，必然是零售企業最核心的需求。“新員工培訓是企業拓展的動力，但老員工提升培訓，則是企業穩定發展的發動機。”

2.搭好架子，找好班子，準備橋本，唱好戲，這是培訓的根本。

“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓還是技能提升培訓?你要做的是全天候培訓還是階段性培訓?你要做的培訓是以執行為主還是以素質提升為主?搭好架子其實就是有一套管理要求給到培訓團隊，什麼時候搞什麼培訓，要達到什麼目的，必須明確了，才能做到有方向。

“找好班子”：引用一個廣告語“快到碗裏來”。要有好的培訓效果，必須要有專業度的人，搞清楚了方向後，就要開始鋪設班子，什麼人做哪類型培訓，那麼他的獎罰機制是如何的，他的崗位職責是什麼，他的薪資構成如何搭建，培訓要做到有目的，這個班子就是人力成本的持續性投入。

“準備橋本”：這個班子裏的人，都不可能面面俱到，因此，每個人必須有自己的一套專家級授課及考試方法。同時，還要求他們不停的試講，給個教室給他們，也是很有必要的。

“唱好戲”：這個，是考驗培訓部操盤手HRD的總統籌能力，什麼時候開始什麼課程，如何組織，如何考試，如何持續性跟進考試，如何把合格與不合格分開，如何把考試結果與績效工資掛鈎引起重視度。唱好戲還有一個最厲害的點就是資質認證，把您的學習成果與業績掛鈎，與你的資歷資料掛鈎，與您的薪酬掛鈎。教師同樣也可以資質掛鈎。

3.培訓有個最大的投入，就是找標杆。

假如老闆不肯有這個投入，前面説的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個明星店長課程，需要一個銷售及管理團隊很厲害的店長做支持，當我借調這個人時，就需要老闆的支持。這個人可能一個月不能做業績，作為老闆不要指望這個人下班後加班來做，這麼做的事情一定不如意。因此，他會影響您的業績，您還要保證他的收入，他才會樂於接受及幫助培訓部建立課程。同樣的，要出一套買手課程，可能您要把一個頂級時尚買手給到培訓部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業績;不然，培訓推動就慢，就到處漏風。同時，當標杆建立後，您還要把店鋪的人員號召來全天候學習，不要以為他們“下班後來培訓，也是為他們好”，現在的90後可以不要加班費想多休息，老闆要投入人力成本來支持這種能力提升學習。

4.外派培訓過於沒有形成系統。

外派培訓除了要有培訓協議，還必須要有培訓學成體系。現在筆者與很多培訓公司在合作時，發現最大的問題就是培訓效果有好有壞，培訓回來的吸收也是高低不等。很多培訓公司也是業務制，以老師名氣，招攬客户為主，課程甚至他們自己也沒聽過就傳播。因此，在外派培訓時，一是要資源整合，每家培訓公司的哪些課程是經典，必須弄明白。二是外送出去的人員，出去前要帶一份培訓部提供的《培訓總結格式書》，回來要按培訓部的格式填寫(如培訓組織是怎麼樣的，培訓日程是如何的，培訓組織怎麼樣)，接受培訓的人員還要開分享會(可應用在工作上的有哪些?)及跟進考試(一個月後，再考他筆記裏內容及今天分享的內容)，培訓部要把內容收錄及轉化成自己的課程，並推廣應用出去。

　　誤區四：新人工資可以高點，老員工工資不能加，加了軍心會亂

假如21世紀是人才的競爭，那麼現代企業內部最大的矛盾就是新老員工的矛盾。

從人性心理學看，優秀的人才跳槽到另一家企業，一般心理是渴望上浮20-30%薪酬，但基本上，原有企業的核心員工是達不到這個薪酬的。優秀人才跳到新企業，必然有3個月到半年以上是無產出期，企業原有的核心員工產出一定比新員工高。這樣，矛盾就產生了。在這種矛盾下，老闆就有點動搖了，還是想着新的未來會為企業帶來更多，因此就把未來押在新員工身上，把新人工資拉上去，把老員工忽略了。短時間內，矛盾似乎沒產生，但時間一長，假如新員工的過渡期長或者薪酬體系漏出去了，矛盾還是激化了。作為筆者看來，這種矛盾的本質在發展還是停頓這個問題上。

其實，筆者看來，新老員工應該是互相促進的，而促進變成了矛盾，一定是管理中導致的不合理。比如，您培養一個人出來，從4500培養到8000，您覺得已經很高薪酬了。但這個人假如在外面，能拿1.2萬，那您一定不給1.2萬，最多也就給他一個1萬。而您再找一個和他一樣的，一進來就是1.2萬，那麼，矛盾就產生了。

這種矛盾產生，一是薪酬結構沒有形成寬帶效應(階梯式及有效評估)，二是招聘時這個崗位考核的不完美，三是老闆有掩耳盜鈴的一面。因此，假如企業要發展，必須要修改這些，導致薪酬明細化。比如，先建立一個這個崗位的考核標準。期望薪酬，大家約定，您進來三個月內，可以不達到這個崗位的考核目標也能拿到1.2萬，但假如三個月後您達不到，不好意思，您就按這個崗位的下個等級拿，甚至有可能您要被淘汰。其次，建立這個崗位的薪酬結構，如分A：B級等，由B升為A，形成一套晉升機制，這樣，這個矛盾自然隨着薪酬透明而變得不攻自破了。最後提醒一句，一個企業的“老闆不要只為新員工服務，如何關注：留住企業核心老員工，才是企業管理之本。”

　　誤區五：招人時説放開手腳招，工資成本高時企業很有壓力

談到這個，必須與四個掛在一起，第一，計劃性，各部門要出年度及季度計劃，決定用人需求的時間段。第二，預算化，花在人力成本上的支出與收益是否協調。第三，架構化，這個崗位是否一定要招，編制需要多少人完成這項工作。第四，薪酬形成寬帶(階梯式)。

　　誤區六：只有高定標，人才能高產出

企業要突破瓶頸，必須要有一段時間壓低標。我幫6家企業訂過十三次年度目標，發現一個奇怪的現象：

低標的企業，與當年老闆既定的目標是有超出的，比如老闆想要1000萬業績，定了一個900萬的標，但實際業績是1100萬，當然，結果是老闆的利潤也沒有增長，因為有部分是給到員工做獎勵了，但業績達成了。這就是要量不要利潤。

高標的企業，往往達成率偏低，利潤我不太清楚。假如一個老闆想要1000萬，他定標1200萬，但實際完成可能在950萬左右。他的利潤可能比做了1000萬的老闆高一點，但量及原來制定的年度目標是沒有達成的。

其實，這也是管理學角度的叫鰱魚效應。鰱魚效應的目的就是激勵，一個人或一個企業假如看到目標完不成，他會甘心懈怠下去，甚至連現在的業績也做不到。但假如目標可以衝到101%，就會激勵大家繼續往110%去衝，因為績效體系就是鰱魚，鰱魚會把所有的魚都打上雞血，狂奔起來。但績效體系有個最致命的點，就是績效體系其實是一種既畫餅也嚴苛的制度，當業績好，績效體系的上限會讓他錦上添花;但當業績低下時，績效體系的下限就會落井下石，最終導致鰱魚效應變成恐慌效應，從而兵敗如山倒(這也是大家認為績效是雙刃劍的誤區之一)。所以，假如一個求發展的企業，既然推動了績效，必須是為了績效推動有力而定低標，只有低標，績效體系才會引發向上求生的鰱魚效應，最終達到衝量保標的結果