餐飲行業薪酬管理現狀分析

引導語： 如今餐飲行業競爭越來越激烈，各種政策導致公司成本越來越高，為了讓餐飲企業薪酬在行業內處於競爭優勢，不僅要通過吸引人才，創新經營等方式，同時要在薪酬福利合理控制成本等問題上作出調整。

現代企業的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是餐飲企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關,成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用,已被越來越多的餐飲企業管理者所關注。

正是基於此,邁博諮詢從餐飲行業薪酬管理的現狀出發,探討了我國餐飲行業在薪酬管理過程中存在的誤區,並就餐飲企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟相對發達地區,在提高改善生活水平依然是人們奮鬥的主要目標的條件下,搭建一個對員工具有激勵而富有人性化管理的的薪酬機制。

　　一、餐飲業薪酬管理現狀調查結果

現代企業何為薪酬管理，我想每個人都有自己的想法和見解，可謂是仁者見仁智者見智，其實薪酬管理就是對本企業的員工薪酬的支付的薪酬標準，發放水平和要素結構進行確定、分配和調整的過程。

那麼薪酬管理究竟應該遵循什麼原則?薪酬管理應遵循的原則：

對外具有競爭性;對內具有公平性;對員工具有激勵性;對企業具有經濟性;薪酬管理具有合法性。最後薪酬應該能改起到什麼樣的作用那?

通過競爭性的薪酬，吸引和留住企業所需要的員工;對員工的貢獻予以相應的回報，激勵員工高效工作;合理的控制人力成本，確保企業產品和服務的市場競爭力;通過薪酬管理，將企業的利益和公司的目標聯繫在一起。

讓我們來看一下現在薪酬管理在企業中的效果：

以中式快餐為例：上海xxx餐飲經營管理有限公是由中外合資改制後的民營企業，屬於連鎖經營。目前在上海有9家分支機構(門店)，是以沿街、大型商場、辦公樓宇，平均佔地面積在1000平米以上，以閔幫菜為主的快餐行業，主要服務於沿街顧客、商場顧客以及辦公樓宇的中低端的消費人羣。門店以高層、中層、基層來作為門店的組織構架，高層包括店長、廚師長，中層包括副店站長 廚務助理、各站別主管、炒鍋等，基層主要包括服務員、切配員、煮飯員、清潔員、等，而總公司作為統一管理，統一部署及制定相關政策的管理層。

以下是2016年10月對門店的高、中、底層人員的薪酬調查結果：

　　(一)薪酬水平滿意度調查

總公司對各門店員工(合計共385人)的薪酬水平的滿意度進行中調查中發現如下比例關係,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶13∶59∶22。從以上數據可以看出80%以上的員工感覺不滿意或者很不滿意，通過調查分析這這部分人員主要是基層員工，這部分員工的薪水比較低、工作時間長、工作環境差等等。例如：每年7-9月份的高温補貼法定是在工作沒辦法避免且環境超過37℃以上每人補貼300元/人。而我們公司是根據知否接觸火源來決定的(只包含廚房人員)，直接接觸火源的100元/人，非直接接觸火源50元/人。

　　(二)薪酬設計的公平性調查

對於現行薪酬體制的公平性，調查結果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶26∶60∶9。在以上數據得出70%的人感覺不公平或者很不公平，對此對大部分員工訪談的到不公平主要集中在兩個方面：薪酬制度本存在一定的問題;總公司制定政策，在總公司傳達中或者在店長和廚師長執行中存在問題。

例如：在加薪程序和比例員工也提出疑問。總公制加薪政策，根據表現根據各崗位的不同分別為3個月、5個月、8個月、12個月來作為調薪依據，服務員是3個月調薪一次最低比例是50元，做高比例是100元，而每月的考核表作為加薪依據，考核分數在60分以下比加薪，80分以下為50-100元，90分以上為150元，而作為服務員這個崗位的最高加薪只能到100元，這也就導致要給什麼崗位的人家多少錢，算一下考核分數在多到，每一項的得分應該是多少。

新員工與老員工薪水相同。在目前招聘服務人員比較困難的情況下，用提高薪酬來吸引新進員工，但是這樣就導致為公司服務很久的老員工與新員工薪水相同。同時店長隨意提高薪酬後導致員工滿三個月之後沒辦法加薪。

　　(三)福利制度滿意度調查

對於現行的福利制度的滿意度進行調查，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶14∶38∶42。 不滿意和非常不滿意佔到總人數的80%，其也基本吻合公司的福利制度。我們公司的福利狀況是：店長、廚師長每月有100元的手機補貼和400月的住宿補貼，每到端午節、中秋節、春節等節日有100元的代金券或者代表性禮品;中低層人員工作滿一年不收服裝押金，各門店每年根據人員的多少，有一定的活動經費，包括員工生日禮品、代表性節日的禮品 員工聚會經費等，平均下來100元/人，更不要提為員工依法繳納社會保險或、商業保險或補性福利。

　　(四)獎金分配製度調查

對現行的獎金分配滿意度調查，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶12∶21∶61。從以上數據來看非常不滿意是滿意和一般的3倍，這也看出員工對這個制度強烈的意願。目前基層員工獎金制度實行的是： “反向激勵”,公司採取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是説,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵;“獎金輪流拿”同樣員工採用自評和領導他評的方式，最高分10分，一分5元，最高可以拿到50元獎金，最低拿到10元獎金，不過誰拿是按照批次輪流來拿，接就是説“做的好不一定拿獎金，做得不好不一定不拿獎金”。

　　二、分析目前餐飲行業薪酬管理存在問題的原因

　　(一)領導者缺乏薪酬管理理念

餐飲業管理者的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯後,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分餐飲(私營或民營)企業老闆認為,“只要我給員工的工資不低於其他企業員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃,並且帶有很大隨意性的薪酬標準,顯然有悖於薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。如：中式快餐連鎖，每個員工的具體表現還是門店經理最清楚，而每個店經理的管理方式又各有不同，有的認為提高員工的薪酬，有的認為應該提高員工的福利，有的認為降低員工成本提高自己的績效獎金。這就導致各個門店的薪酬水平有很大的差異，導致員工之間相互打探，降低員工的工作熱情，怨聲載道。造成每個門店都有自己的一個“小制度”。

　　(二)餐飲行業薪酬分析不科學

餐飲行業的發展速度是令人稱讚的，但在其長期發展的過程中，由於人力資源的基礎性工作確實存在嚴重問題，加上缺乏理論的科學指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至阻礙了企業進一步發展的步伐。

　　1、薪酬水平偏低

在市場經濟和新經濟的條件下，企業人才的競爭首先是薪酬的'競爭，薪酬是對人才價值認定的特徵，體現某個人的能力和貢獻並得到社會的認可，而高付出低迴報的制度抹殺了人才的價值，人才不可能聚集而只會流失，企業能否實現自己所期望的目標，主要取決於人才，人才的因素決定了企業的競爭力量，企業如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。中式快餐的連鎖行業為了壓縮門店成本甚至不惜將人工成本壓縮到門店利潤的百分之十六，將所有員工的工資平均下來，人均收收入不足兩千元人民幣。

　　2、不注重內在薪酬和福利的作用

市場經濟的飛速發展,對企業的核心人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。餐飲企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。餐飲企業尤其是經營特殊行業的企業,中式快餐行業 ,員工一直是處於高温、長時間、操作簡單但重複性非常強的勞動場所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。

　　(三)餐飲行業的薪酬結構不合理

餐飲行業在快速發展的過程中沒有形成規範、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估，而往往是頭痛醫頭腳痛醫腳，已經是在餐飲行業的鮮明特徵。

餐飲行業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是那裏破了就補那裏，呈現出“打補丁”的薪酬體系。甚至老闆看到其他企業的管理制度薪酬體系很好拿來效仿，而學習來的東西並非適合自己的企業。這也導致了餐飲行業的薪酬隨意性太強，人才聘用不科學，開不出合理的薪酬，這也是餐飲行業的一大問題。同一個工作崗位、同樣的工作、同樣的能力，有些人就會在老闆那裏訴苦的，可能會得到老闆的關注並得到加薪，而有些不來事的員工再苦再累也得不到老闆的提薪。

缺乏誠信，甚至違反法律法規也是餐飲行業經常乾的事情，例如，餐飲行業為了確保後備力量，每年都會招聘大量的儲備幹部，以備不時之需，儲備幹部有的可以儲備一兩年，而工資還是按儲備的薪酬計算，不給上保險及其他福利，來降低人力成本，提高利潤。這樣來看，餐飲行業不可能得到充足的高素質的人才，而這也會導餐飲行業為殺雞取卵的做法付出慘重的代價。

　　(四)餐飲行業的績效評估的不健全

績效評估是一個世界性的難題，是所有企業都必須面臨的複雜且令人頭疼的難題。在我們餐飲行業的績效評估也面臨着一些問題和困擾。

　　1、績效指標效度低

餐飲行業績效考核評估標準過於籠統，評估內容大致相同，內場和外場之間被考評者缺乏可比性，評估者無從下手。同時被考評者的職位沒有崗位説明書，沒有進行工作分析，這種情況下，此崗位的要求職責和權力沒有完全理清，這就使指標提取的合理性大打折扣，隨意性太大，無法保證績效考核的效度。

　　2、和評估形式單一、死板和評估人的非專業化。

首先領導的考核與員工的考核相脱節，其次考核的定性有餘而定量不足。最後，注重年終考核，而忽視平時的考核。績效評估方式一般是採用自上而下的的模式，這個過程中評估人與被評估人並沒有建立有效的溝通，而被評估人僅僅是作為一個被評估的客體存在的單向評估。這種評估容易造成對評估結果的誤解和分歧，而且也容易導致評估的不公平和腐bai的滋生。

　　3、績效管理功能的嚴重缺失。

例如績效結果的反饋不足，績效考核完成後不能及時反饋給被考評者;績效考評結果的使用不當;績效評估工具未能得到充分的利用等等。以此如何建立一套現實的、合理的、適合餐飲行業的薪酬評估體系，是餐飲行業必須解決的一個棘手的問題。

　　三、餐飲行業的調整措施

　　(一)領導者應高度重視企業薪酬管理

隨着市場經濟的發展,廚師和服務員已成為餐飲企業最重要的生產要素,吸引和留住人才是餐飲企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。餐飲企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性,樹立現代薪酬管理理念。目前一些企業採用崗位評價制度，我們也可以學習和借鑑一下：崗位評價是以崗位分析為基礎的，因此必須先進行崗位分析和編寫工作説明書，然後對崗位進行分類，因為下面是按照不同的崗位類別分開進行的。按照餐飲行業的情況，也可以分為內場(廚房)和外場(大廳)。內場又分為炒鍋、切配、煮飯、洗菜、洗碗及其他支持類，外場又分為收銀、打菜、清潔和其他支持類等。

在以上分類的起初上，確定每個崗位的指標體系和權重，並對各個指標進行性定義。指標體系與權重的正確與否直接決定崗位評價和薪酬支付的公平與否，必須謹慎選擇。每個崗位的指標體系和權重都是不一樣的，如管理崗位的一級指標體系包括學歷、能力、經歷，在二級指標裏學歷是專科、本科、研究生所佔崗位價值的比重，還可以設計三級或四級指標等。

崗位評價完成後將評分結果歸等歸級並進行反饋，對存在明顯偏差，應該通過小組討論，結合其他評價重新打分，予以適當調整。這樣不僅體現了崗位的價值，同時避免了薪酬的不公平性。

　　(二)合理的實施薪酬調整

根據餐飲行業的制度不同，大致將薪酬劃分為基本工資、可變動薪酬和間接薪酬三部分，其具體包括薪資、獎金、津貼、法定福利及其他各種保險福利收入。而企業在不同發展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨着企業戰略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰略導向性。同時,企業薪酬的增長幅度直接關係到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。餐飲企業應建立週期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業的忠誠度。可以通過以下兩各方面對薪酬進行調整：

　　1、以同行業的“標杆”型企業為基準

在餐飲行業處於領導地位，企業所實施的薪酬制度有一定的影響力，且在行業內的管理比較規範，各種體系相對科學和先進。可以以這些企業的薪酬制度作為自己企業的“風向標”或者是同行的“標杆”。

　　2、以市場上的薪酬調查為基準

企業自身對該行業的從事的人員進行調查。例如：大量招聘相關人員面試，同行業相互調查，參照當年的薪酬增長比例後的薪酬等等。還可以通過專業調查機構購買相關《薪酬調查報告》。例如：前程無憂、智聯招聘、21世紀人才網等等。

通過以上作為薪酬的依據，瞭解本崗位那些屬於領先型、跟隨型、滯後性。根據以上確定企業的薪酬策略來調整薪酬員工的工作熱情，特別像我們餐飲行業中低層人員在薪酬水平較低的情況下保持員工的穩定性，可以採用高穩定的薪酬模式，增加基本薪酬或者高保險福利的比例，縮小績效薪酬在工資構成的比重，增加企業的安全感和歸屬感。而對於高層的管理人員較高的薪酬卻工作熱情低 責任心差的人員，則可以考慮採用彈性管理，加大績效工資所在工資的比重，縮小基本工資和保險福利的構成比例。

　　(三)建立動態競爭的薪酬體系

員工的需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人羣，獎金的作用十分重要;對收入較高的人羣特別是管理幹部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要;對從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

1、薪酬管理的充分靈活性：對於以往薪酬原理設計可上不可下，或是業績不好只可以對一小部分的績效工資進行調整而言，高競爭性的薪酬管理體系優勢就是一段時間業績不好，我們可以調整未來薪酬收入或是直接跳出協議，這樣的話徹底打破了薪酬設計可多不可少的局面，保持了高度靈活性。

2、競爭機制的完美體現：薪酬的靈活性直接的影響就是公司內部競爭機制的建立，從而將企業生存的外在市場競爭與招聘的薪資競爭性結合在日常的薪酬管理中，將業績好壞對應全部薪酬的多少。而且對於一些業績最優秀的員工給予長協議多總量的薪酬協議對其也是一種肯定和激勵。而一些短期協議的員工對其也是一種鞭笞和警示。對一些無協議的員工而言，則是一種懲戒。

3、保留員工作用，特別對於長約並優秀的中層和高層，對於未來收益的明確化，以及遞增的發放形式都是有效挽留這些幹部最好的手段，可以是最大限度發揮薪酬挽留和保留員工的作用，也是對這些幹部職業生涯規劃的一種嘗試。

4、充分與實際相結合：特別對於薪酬總量固定，而設計最合理發放形式，規避個税，使薪酬最大限度地都到員工手上。

5、心理契約的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原則，(特別在整體加薪的情況，很多人認為一樣的崗位加薪幅度應該一致)而且將心理契約充分外化到薪酬協議中去，並且在業績一定的情況，給予對方充分的選擇，以儘量達到並符合未來薪酬期望收入。

　　(四)運用員工的績效評估體系

績效評估的客觀性、公平性也是直接影響薪酬體系的合理性。薪酬體系的構建包括工作細則和工作表現準備體兩個部分則為表現標準評估提供依據，而表現標準評估又能進一步完善工作細則。

　　1、提高績效指標的信度和效度

績效考核的信度和效度，其實是一項系統的工程，信度是指測驗結果的一致性、穩定性及可靠性，一般多以內部的一致性來表示該測量的新都高低。效度是指有效性，它是指測量工具或手段能能夠準確測量的事物的程度。

影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提大學聯考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，並使考核的時間、方法與程序等儘量標準化

為了提大學聯考績的效度，應根據工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，並着重考核具體的、可量化測定的指標，不要流於泛泛的一般性考核。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響着績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

　　2、不要讓績效在走“形式主義”

需要審查企業的績效考評過程是否與企業的員工發展目標相適合，再判斷它是否與企業的使命一致。直線經理需要清晰地明白績效評估過程以及“好的”和“期望的”績效的確切含義，沒有這些知識他們不可能恰當地評價員工的績效，也就不能充分參與整個過程。更重要的是，績效評估是員工發展過程中的一步，最後的績效排名必須經得起推敲，評估表格需要高於評估者層級的人審閲，高於期望和低於期望的績效表現要有書面的資料來證實。

　　3、做好績效評估的應用並達成下次績效指標

(1)績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鈎的;例如，績效的評估結果直接影響到員工獎金的多少。績效的評估結果與員工的升遷直接掛鈎;例如，門店副理升職到經理，必須在一年度的考核中平均成績達到多少分的才可以參加競聘上崗。

(2)績效考評者與被考評這及時溝通，第一，對員工考核中存在的問題及時更正，並提出解決的方法，第二，在績效考評後解決員工的申訴，最終並與被考評者達成下一年度的績效考核指標。

　　四、餐飲行業薪酬管理的發展趨勢

薪酬制度對於企業來説是一把"雙刃劍"，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能給企業帶來生存的危機。建立全新的、科學系統的薪酬管理系統，對於企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發展趨勢

　　(一)對薪酬概念的重新認識

　　1、利用薪酬挖掘員工的潛在價值

傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，按古典經濟學理論認為薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式。一些企業的管理者將薪酬作為促使員工盡最大努力並保持幹勁的最重要的動力源，他們更加註重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘，可謂是“人盡其才才盡其用”例如 將員工的培訓和開發投入與薪酬管理相結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份，使員工的工作更具有挑戰性，趣味性、成就感和責任感等。

　　2、 “可比性價值”的薪酬

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。傳統理論將公平的概念絕對話，並將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念"可比性價值"的提出，發展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。用"可比價值"來解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在於將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。

　　(二)靈活運用薪酬制度

　　1、全面薪酬制度

薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也 應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。

　　2、薪酬與績效掛鈎

單純的高薪並不能起到激勵作用，這是薪酬設計反覆強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬制度己經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鈎的靈活的薪酬體系。

　　3、寬帶型薪酬結構

工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，這就是寬帶的薪酬結構。它可以説是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利於企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。

　　(三)建立以人為本的薪酬管理體系

確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上如何在公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。薪酬的外部競爭力與公司財務的承受力是相互制約的，片面強調任何一個因素都不是的解決方面。

在薪酬戰略中，思考該問題主要通過薪酬市場定位來解決這個問題。薪酬定有有三種可以選擇：第一，領先型政策，薪資的競爭力定位比較高，領先於行業水平;第二，趨中政策，薪資的定位接近於市場水平;第三，滯後性政策，薪資的定位定於市場一般水平。

確定薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。薪酬的變革同時也是文化的變革。企業的分配製度會牽涉每一個員工的神經，當人們對一種即使不合理的的分配製度習慣後，人們就認為它是合理的啦!

確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配製度的基礎是什麼。