我國員工團隊團隊問題探究

信息時代到來，市場瞬息萬變，競爭日益激烈，企業要考慮的問題已不僅僅只是產品質量和生產效率，還有市場需求的日益多元化與個性化，這無疑對工業化時代在“科學管理”理念下產生的傳統組織結構提出了挑戰。

　　一、對“團隊精神”的認識誤區

中國員工到底缺不缺團隊合作精神?前文的機構研究結果已經給出了答案。那麼中國企業部門劃分明晰、員工分工清楚又如何解釋呢?這看似矛盾的局面實則顯示了中國員工對於“團隊精神”這個概念理解的偏差。

　　誤區一：團隊精神就是各司其職

認為團隊就是分工、各司其職的一隊成員的看法，混淆了“團隊”與傳統“工作組”這兩個概念。在傳統的工作組中，成員之間相互影響，共享信息，有時會有不同程度的共同決策，但仍是以各自完成職責內的任務為主。這種職責是根據分工原則在組織設計時以工作説明書的形式確定的。而工作團隊的工作業績不是依賴於成員的分工基礎上，而主要建立在成員的協作之上，它是依靠成員的協調的努力所產生的協同力來進行工作的。

傳統工作組與團隊的區別表現在以下幾個方面：從信息的角度看，工作組的成員共同分享來自外部的信息;而工作團隊的成員除此以外，相互之間還產生和傳遞大量信息。從協同作用來看，工作組的成員以分頭完成各自任務為主，即使需要成員之間的配合，也主要是簡單配合，可以説是一種中性的協同，若成員之間關係緊張，其協同則是負的，但作為工作單位仍可存在;工作團隊則是具有正的協同作用，其工作的開展不是依靠簡單分工來完成的，而是如同人體的動作那樣需要各部分之間自如而高效地配合，如果不能協同一致地進行工作，團隊的生命力就結束了。從責任方面看，工作組中主要是責任到人，以個人責任為主;而在工作團隊中，既有個人的責任也有共同的責任，更多的則是共同責任。從成員的技能要求來看，工作組成員的技能以能完成既定的工作為主，即以獨立工作能力為主;工作團隊成員的技能則要求技能之間的互補、搭配與整合(鄒宜民，2004)。

　　誤區二：團隊精神就是人多力量大

三個以上的成員在一起工作就可以稱作“團隊”嗎?或者説，團隊成員越多團隊績效就越好嗎?中國古語有：“夫乘眾人之智，則無不任;用眾人之力，則無不勝”，真的是隻要人多成眾就可以無往不利了嗎?這種理解顯然是偏頗的。原因有三點：首先，這種理解只是機械地看到了團隊成員的數量，而忽視了成員之間的協作，而正如上文已經闡述的，協作是工作團隊建立的基礎。其次，即使有了團隊協作，團隊中的成員數也並非越多越好。工作團隊的規模應該適當，以不超過10-12人為宜。團隊中人數過多，會給團隊開展工作帶來困難，不利於團隊成員間的建設性的相互影響，不容易達成共識，也不容易增強團隊凝聚力和責任感，最終會阻礙團隊取得良好的業績。

　　糾偏：真正的團隊精神

真正的團隊精神到底應該是什麼樣的?用中國海洋石油天津分公司鑽井部經理董星亮的話來説：“團隊精神要求角色責任與整體意識有機結合，僅有角色意識，盡職盡責只能達到一般境界。有了整體觀念，人人心裏都裝着整個優快鑽井，盡職盡責就進入了一個嶄新境界”(丁宏，2002)。為降低海上打井的高額成本，中海油引進國外先進的“優質快速鑽井技術”，該技術的關鍵，在於一批擁有高度團隊合作精神的項目組成員。為此，中海油天津分公司特地租借了素質拓展基地，安排員工進行熔鍊團隊、挑戰自我、互相幫助、共渡難關的拓展培訓。公司1998年末開鑽的綏中36-1二期工程，在項目組成員奮戰下，以平均建井週期3.22天的優異成績，比原計劃提前141天，安全無事故地完成了186口井，節約成本7000多萬元;若按未使用優快鑽井技術時的指標計算，共節約開支8.33億元。

　　二、中國社會缺少團隊精神的原因

　　(1)中國傳統文化缺少“無私的”團隊思想

表面看來，這一點似乎很難令人信服。中華文明幾千年，團隊合作的故事及由此衍生出來的成語、俗語太多了：《三國演義》、《西遊記》、“眾人拾柴火焰高”、“眾志成城”……但是，這些故事、俗語反映出來的是真正的團隊精神嗎?前文已經説過，僅有分工、僅靠人多的隊伍是稱不上真正的團隊的。而更重要的'一點是，《三國演義》、《西遊記》體現出的團隊精神是建立在著名社會學家費孝通所謂的“差序格局”基礎之上的。

公與私，自家與公家，在中國社會中有着遊移的邊界。著名社會學家、人類學家費孝通説，“所謂‘私’的問題卻是個羣己、人我的界線怎樣劃清的問題”，即是説中國因為家這個基本的私的單位可以伸縮，而使中國人行動會視情境而定，這種以可以伸縮的羣己界線來構成的社會結構，就是一種“差序結構”(賀雪峯，2006)。通俗的理解，就是説中國人的集體主義講層次、講結構――最內層是親人，第二層是熟人，最外層是外人。對於親人、“自家人”，中國人不需要也不會進行理性算計，而是依據個人的文化本能來盡義務;而對於自家以外的事情，則一定會精於理性算計，以避免所有可能的損失、獲取可能的利益。以唐僧為“創造願景的領導者”、孫悟空為“指揮控制的管理者”的卓越西遊團隊，是建立在四人“師徒”情分上的，“一日為師、終生為父”，這是聖人古訓，取經四人，實質上就類似一個老父親帶着三個兒子上前線。而《三國演義》就是一部忠義史――對主公忠、對兄弟義。無論是師徒還是兄弟，都是“自家人”，失去這個範圍的限定，所謂卓越團隊的凝聚力將大打折扣。

中國幾千年的封建史，在思想文化方面最簡練的概括就是“儒表法裏”。儒家孔孟之道，浸染了國人兩千多年，至今仍在潛移默化地影響着國人的言語行動;而近乎苛刻的法家“天朝律例”則實實在在地管制了國人兩千多年。儒法思想文化傳統，是缺少現代意義上的團隊精神的。

孔子認為，君子的修為境界應該是“修身齊家治國平天下”――先修身齊家，而後才治國平天下，這其中的先後層次關係，和費孝通的“差序結構”在根本上是契合的。孟子講“親親而仁民，仁民而愛物”，認為“親親(愛自己的親人)”是其他一切的基礎。孟子在這裏並不鼓勵人們自私自利，而是認為，孝敬父母親人乃是人的天性，我們應該尊重這種天性，真正有心造福萬民、奉獻社會的人必定是先從愛親人做起的，這本質上也是一種“差序結構”的思想。而更講究實際的法家，則乾脆假設“人性本惡”，認為人都是自私自利的，必須要靠規則、靠嚴刑峻法去約束。

無論是儒家思想還是法家思想，都對國人團隊精神的培養帶來了一定的負面影響。幾千年的儒法思想薰陶，造成的結果是：中國人只有在“家”裏，或者只有在規矩制度的高壓下，才能進行有效地團隊合作。

　　(2)改革開放後西方文化思潮的影響

改革開放後，隨西方的物質文明一同湧入的西方影視、書籍、網絡開始衝擊國人的思想，越拉越多的中國人開始重新審視自己的世界觀和價值觀，人們更加真切地意識到了自由和個體價值的重要性。個人主義、人文主義並不是貶義詞，也並一定與我國傳統所提倡的集體主義相悖，人的基本權利應該得到滿足，人的個性也應該受到尊重;但不可否認的是，改革開放後成長起來的新一代，在追求自我價值的同時，卻漸漸淡化了對國家、對集體的責任感，從而使得個人主義在實際上變得與集體主義相對。對自身權益過分關注，而忽視與他人的互動、忽視團隊的共同利益，這是中國人缺乏團隊精神的又一個原因。

而西方注重實效和功利的文化，也使越來越多的中國員工開始把工作的重心放在那些可以在短期內實實在在地產生對自己有利結果的任務上面，而對那些看似比較“務虛”的合作精神、團隊協作，則不願意花時間和精力來關注。

　　(3)錯誤理解“團隊精神”的概念

關於中國員工對“團隊精神”在理解上存在的誤區，前文已經詳細的闡述過，這裏不再贅述。正是由於這種認識誤區，讓很多中國員工誤以為自己所在的羣體已經是一個“團隊”、已經擁有“團隊精神”，從而忽視了真正有效的團隊建設工作。

　　三、怎樣培養中國員工的團隊精神

　　(1)構建企業的“家庭”氛圍

存在於中國人身上幾千年的“差序格局”思想，並非一朝一夕就能改變，所以企業要培養員工的團隊精神，當務之急不是去改變這種思想，而是去利用這種思想。

初任微軟大中華區技術中心總經理的唐俊發現公司浮動着一股狂躁之氣，嚴重影響了公司的效率和業績。在妻子的啟發下，唐駿開始嘗試用家庭模式管理微軟，他組織運動會、拓展訓練、假日旅遊，並努力改善辦公環境的舒適度。微軟大中華區的總部辦公區看起來像是一個温暖的起居室，這裏提供無限量免費食品的餐飲室和舒適的休息室，各種生活用品一應俱全走廊上貼滿了塗鴉水筆畫，員工桌子上擺着玩具、盆栽或者親友照片。當時微軟上海的400多名員工，每一位都由唐俊親自面試後錄用;當員工試用期滿後，他會抽出時間發郵件表示祝賀。唐俊可以叫出所有員工的名字，能夠説出該名員工的畢業院校、家鄉和業餘愛好。唐俊的努力，使上海微軟的員工流失率僅為3%，而中國IT業的平均員工流失率是17%。

對中國員工進行家庭式管理的益處，已經被一些管理理念較先進的企業所認知。比如，珠海移動公司通過打造“幸福之旅”來讓員工體會到源自工作的幸福。這裏的幸福不僅指收入、福利等物質層面的幸福感，還包括工作環境和成長平台等精神層面的幸福感。在“幸福之旅”的基礎上，公司還建立了一個虛擬的“幸福城社區”。公司的15個部門各自組建成一個家庭，員工以經營家庭的理念和感情來經營各自的部門，最終自己也變成“幸福的一家”中幸福的一員。珠海移動這麼做的目的，就是要讓員工感覺企業不僅僅是軍隊和學校，同時也是家庭(王婷，2009)。

需要注意的是，讓企業變成家不僅是一句口號，也不僅是形式上建立“家庭”那麼簡單。“企業如家”，需要真正體現在員工與企業、與部門的“共存”上。美國BlessingWhite諮詢公司在其《2008員工敬業度狀況：亞太地區綜述》中指出，使員工個人的價值觀、目標、抱負和組織的價值觀、目標、抱負相一致，是組織保持高敬業度、從而達成既定目標的最佳方法。只有當工作滿意度最大化(“我喜歡我的工作，並且能把它做好”)和工作貢獻最大化(“我幫助組織達成了目標”)達到一致時，員工敬業度才能達到100%。要建立一個“家”，企業或部門要做的第一件事就是要確立一個目標願景，並且要讓員工切實感覺到自己與該目標的關係――自己是組織達成該目標的努力中不可缺少的重要部分，同時組織目標的達成也有助於個人自身的成長。有了這樣的一個目標願景，“家庭成員”才有了共同奮鬥、一致向前的“奔頭”，願意和“家人”團結協作，為自己的“家”付出。

　　(2)適時引入外部壓力，強化團隊成員的“家庭歸屬感”

許多實例都證明，中國人在民族大災難面前可以展現出驚人的團結，原因與前文提到的“差序格局”不無關係，當面對諸如日本帝國主義侵略那樣的外來壓力時，中國人心目中的“家”的範圍就突破了原先的血緣關係圈而擴展到了整個中華民族。同樣道理，組織適時適度地引進外部壓力，可以使組織內部的員工增強整體意識，在“外敵”面前變得更加團結。

需要指出的是，這裏的外部壓力不僅指來自企業外部行業環境、上下游價值鏈方面的壓力，還包括存在於企業內部、團隊外部的壓力。企業可以通過創造這種“企業內團隊外”壓力來強化團隊成員的“家庭歸屬感”。廣東移動從化分公司採取的“外部壓力”引入方式，就是讓員工跨部門、跨崗位自組虛擬項目團隊，在競標成功後與公司簽訂商業合同，由公司分配相關資源給團隊，而團隊承諾在一定期限內完成項目指標。

　　(3)儒家思想的啟發：個性張揚與制度約束

前文提到，儒家思想的薰陶造就了中國人對待團隊的“差序格局”態度，這是中國員工團隊精神缺乏的重要因素之一;但這並不意味着在培養團隊精神時儒家思想就毫無價值，恰恰相反，在一貫教導國人做“君子”的儒家思想中，有許多的精華理念可以被用來促進團隊精神的培養。

比如，孔子的“和而不同”思想：“君子和而不同，小人同而不和”。意思是説，君子善於協調、統一各種不同的分歧意見，從而形成新的意見，達成共識，但決不盲目附和;而小人卻不能正確對待不同的分歧意見，只會去追求表面的統一，其實是毫無原則地盲從附和，達成的所謂意見、共識對解決問題毫無幫助。“和而不同”的思想，對於發揮團隊成員的積極性，避免團隊決策中的羣體思維具有指導意義(夏道輝，2003)。近一步地，如果員工可以勇敢不受束縛地發表自己的觀點、在團隊中張揚自我價值，那麼他們也就更加願意在團隊中積極與人合作。

“和而不同”體現在團隊精神方面就是要給員工展現自我的舞台，但這並不意味着員工就可以毫無章法、肆意妄為。孔子説“克己復禮”，教導人們要剋制自己，使自己的語言行動符合規範制度。“家有家法，廠有廠規”，任何組織和團隊都要有自己的行為規範;對於現在許多企業採用的自我管理團隊，嚴密的管理制度跟合理的管理流程尤其重要(田輝鵬，2006)。只有在統一的規劃約束下，團隊成員才能步調一致地協作，也才能保證培養出來的團隊精神真正帶來團隊高效率，而不僅僅是一股激情肆意而橫衝直撞的蠻勁。用傑克・韋爾奇的話來形容，團隊精神主要體現在“在團隊目標決策的參與性和民主性、個人價值實現的公平機會和個人作用的發揮餘地、以及團隊成員之間的情誼與信息溝通和交流深度”。

　　(4)向西方公司學習團隊精神培養

西方人崇尚個人主義，強調對個性和個人價值的尊重，但是為什麼西方員工在企業和組織中卻能夠遵循個人服從團隊的原則，很好地發揮團隊精神呢?面對着一羣受到西方個人主義思潮影響而缺乏團隊精神的中國員工，中國企業可以從世界領先的西方企業那裏獲得一些借鑑。

物質精神雙激勵。激勵是激發員工才能和奉獻的好辦法，激勵可以使員工與組織之間形成一種榮辱與共、休慼相關的利益共同體(張愛景，2009)。沃爾瑪一直把員工當作公司的“合夥人”和“同事”。沃爾瑪對員工利益的關心並不停留在標語式的企業文化理念上，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪通過三個相互補充的計劃來把“員工是合夥人”的理念具體化：利潤分享計劃、僱員納股計劃、降耗獎勵計劃。三個計劃把員工利益與公司發展前景緊密聯繫在一起，既調動了員工的工作積極性、促進了員工彼此之間的信任，又降低了損耗，增加了公司的銷售額。沃爾瑪還重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中都懸掛着先進員工的照片，對於特別優秀的管理人員授予“山姆・沃爾頓企業家”的稱號。為了鼓勵員工與管理層的雙向溝通，公司發動了“給總經理寫信的運動”，以表明公司注意傾聽來自基層的聲音，讓員工真切體會到了自己的個人價值，從而大大調動了員工的積極性(蔡恩澤，2002)。

對員工的無限尊重。IBM公司對其員工實行一種獨特的“温情管理”。這種感情化的管理最大限度地減少了公司內部人際關係的緊張程度，增進員工之間、上下級之間及員工與企業間的信任。IBM一直推行“尊重人的經營方法”，除了在日常管理中啟發員工自己尊重自己之外，還要求企業和部門做到：企業遇到困難、環境發生變化的時候，對每個員工也儘量繼續留用;員工在工作中發生了差錯，儘量不開除，而是創造機會使其改正並將功補過;員工對某項工作遇到了困難，企業應設法調換一種能發揮他積極性的工作，而不能以解僱相威脅。正是這種對員工的無限尊重，培養了IBM員工忠於企業、獻身團隊的精神。

別具一格的用人策略。英特爾公司堅定樹立“每個英特爾人都可以成長”的觀念，大膽為新人提供機會。英特爾常常在新人還未完全做好準備前就賦予其重大使命。由於新人上任時沒有很大的精神壓力，而且同事們也都樂於給他提供真誠的建議，因此新員工成功的機率遠遠大於失敗率(李瑋、黃瑞玲，2001)。英特爾大膽的用人策略，可以激發員工的自信和成就感，覺得自己在團隊中能夠受到尊重和重用、能夠發揮自己的價值，從而有助於新員工迅速融入團隊。

充分自由的工作環境。微軟公司給與員工充分的自由，公司充滿着開放和相互忠誠的氣氛，員工可以自行決策，可以隨時向公司的任何人發進電子郵件，提出建議或探討問題而不論他們的地位高低。正是這種民主團結、自由開放的文化氛圍，讓員工消除了個人與公司間的隔閡，自然而然地融入公司，做出貢獻。

　　結語

在當今競爭日益激烈的商業社會，工作團隊對於企業的作用日益凸顯，擁有良好團隊合作精神的團隊是企業獲取競爭優勢的關鍵。然而，中國員工卻較為普遍地表現出了團隊精神缺乏的現象，缺乏的原因深入到思想文化層面，一是因為中國傳統的儒法思想造成了中國人對待集體的“差序格局”態度，主觀上不願意與家庭成員之外的團隊成員合作;二是因為當代的年輕員工受西方個人主義思想的影響，在企業中往往過於關心自我價值，而忽略了團隊的整體利益;第三個原因則是因為中國員工不能夠正確理解“團隊精神”真正的含義。

針對以上這些原因，本文提出了四點建議。首先，針對中國人願意為家奉獻的“差序格局”思想，企業應該努力創建組織中的家庭氛圍，嘗試以家庭式管理方式管理公司，真正實現員工與企業、與部門的“共存”。在此基礎上，公司可以通過適度適時地創造和引入外部壓力，來強化團隊成員的“家庭成員”意識。除此之外，儒家文化中“和而不同”、“克己復禮”等許多精華思想都可以被用來指導團隊的構建。最後，世界領先企業在團隊建設方面的成功實踐，也可以為中國企業的團隊建設提供借鑑。