卓越企業衰落對問題管理的啟示
本文從卓越企業衰落分析問題管理的相關啟示,下面和小編一起來看看吧!
一、卓越企業潮起潮落,成功經驗時過境遷
去年以來,多家曾經卓越的企業:諾基亞、索尼、松下、麒麟等,由於虧損芬芬淪落到賣總部大樓求生的境地。
艾倫·沃策爾曾讓頻臨絕境的Circuit City公司起死回生,走向輝煌,被《從優秀到卓越》一書收錄為走向卓越的經典案例。但是,Circuit City公司已破產,艾倫·沃策爾親自寫了《從優秀到卓越再到死亡》一書,講述該公司的興衰故事。真可謂,卓越企業潮起潮落,成功經驗時過境遷。
二、與其尋覓卓越捷徑,不如全員研討問題
上述事例告訴我們:在變化環境中,沒有一勞永逸的好方案,曾經的或現有的卓越企業的成功經驗不一定長期有效,應對問題能力建設才是最重要的。問題管理正是強調培育員工分析和解決問題的能力、防範小問題積累大問題的能力、防範問題演變為危機的能力,而不是擬定一套現成的解決方案。
問題管理倡導全力抓問題、全員盯問題,強調員工的全面參與管理。充分、廣泛地動員各層次員工(尤其是基層員工)提出問題、研討問題、形成解決方案或建議,不僅對改進管理行之有效,而且這一過程本身就能調動員工的積極性。
全力抓問題、全員盯問題的管理模式在實踐中名稱和做法有所差異。南京紅寶麗股份公司、耒陽發電廠等企業直接稱為“問題管理”,聯想集團稱為“問題驅動式管理”,鐵三局運輸公司、濟南鐵路局等企業稱為“盯問題公司法”,通用電氣公司稱為“羣策羣力”。
問題管理是全員型、跨部門、跨層次的問題分析與解決,由理念、方法、實施三方面組成。實施問題管理不是要設計出一套“最佳”解決方案,更不是形成一本或幾本又厚又華麗的諮詢報告,而是讓企業建立問題管理流程、形成問題管理機制,使員工願意並善於分析問題、表達問題、解決問題,使企業具有藉助問題自我優化管理的能力。
實施問題管理中,需要專家指導、需要藉助外部專家的智慧,但主要是發動員工、依靠員工,羣策羣力,挖掘問題、分析問題,提出解決方案,從員工提案中篩選真知灼見。
相應地,對於問題管理的實施成果,不求報告或方案的美觀、漂亮,而是追求簡單而有效地解決問題,在解決企業問題的同時,讓員工解決問題、應對問題的能力也得到提升。
三、為之於未有,治之於未亂
墨菲定律告訴我們,任何可能出錯的事終將出錯。潛在的危機如果置之不理,或者應對不當,終將會劇烈爆發。
各類企業危機頻發,不少管理者像救火隊長一樣,為處理已爆發的危機和即將爆發的危機疲於應對。但是,許多危機是經營管理中的問題日積月累而成的,有些已經到了病入膏盲的程度,危機一旦爆發,再怎麼能幹的“救火隊長”也解決不了其背後積累已久的問題。
在危機中衰落或倒下的企業越來越多,一個有一個血的教訓給了我們啟示,僅有危機管理是不夠的,還必須關注危機背後的問題,關注有可能煙花為危機的`問題。危機並不是橫空出世。危機的前導誘因和問題,其實已經積累了很久,只是平時渾然不覺、習而不察罷了。“千里之提,潰於蟻穴”,潛在的各種矛盾和問題,從來就沒有停止過醖釀和生髮,它們不斷滋長,日積月累,小患終成大疾。一旦爆發,遂致不可收拾。
一定意義上講,企業發展和成長的歷程,就是一個不斷髮現、化解和超越問題的過程。為了防範問題演化為危機,導入“問題管理”,行程“以防為主、防消結合”的管理模式,實為明智之舉。“問題管理”這一明天的精要在於“為之於未有,治之於未亂”。《道德經》曰:“其安易持,其未兆易謀;其脆易泮,其微易散。”意思是:局面安定的時候易於把握,事變尚未昭然的時候容易掌控;事物在脆弱的時候不難消解,事端在細微的時候容易遣散。居安思危,防微杜漸,防患於未然,作為治理箴言,不斷地被成功的管理實踐所證實。
隨着問題由小到大積累,解決問題的代價成倍放大。“1:10:100定律”告訴我們,如果在產品設計開發階段發現問題的損失按1萬元計算,那麼在生產過程中發現問題的損失將會是10萬元!要是有產品問題在投放市場以後才發現,企業的損失將會是100萬元!
業務流程或工作流程上游的問題很容易進入流程下游,小問題很容易積累成大問題,而且往往是小問題時很容易解決,而積累成大問題後,就難以解決了,很容易以危機的形式爆發出來,即使還算不上危機,也要投入比原來多得多的人力、物力、財力才能解決。
正因為如此,無論危機是否會來臨,無論問題是否會演化成為危機,把問題解決於萌芽狀態、控制於警戒線以下,都是對優秀管理者的要求。從“危機管理”到“問題管理”體現了管理水平的提升,中高層管理者掌握從“危機管理”到“問題管理”的方法。可以實現從“救活隊長”到“優秀管理者”的跨越。
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