我國房地產公司的管理模式

在中國房地產業持續健康發展的浪潮中，房地產企業更加關注的是價值創造。價值創造的空間大小，又往往取決於管理模式，為本企業選擇合適的管理模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處於快速成長的房地產企業所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環境的變化、行業內部競爭的加劇正在改變房地產企業的生存狀態。以前那種“粗放式”經營管理的日子一去不返。

但面對日益嚴峻的生存環境，房地產企業紛紛開始強練內功，提升內部管理水平。現在的房地產企業都有比較多的項目公司、區域公司，所以現在企業管理模式最重要的環節就是怎樣對下屬項目公司進行管理控制?怎樣對房地產開發單元、持有物業經營單元、物業管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制?如何選擇符合本企業實際的、有效的管控模式?

我覺得基礎的才是最踏實的。如管理學界提得很多的“細節決定成敗”，可以用很多的道理去闡述、去論證。其實在我們工作中，實在不乏由於忽略管理細節使自己陷於焦慮、無可奈何甚至憤怒的狀態。而當房地產企業發展到一定規模的時候，需要總部對下屬子公司或項目公司實施有效的管控。目前，房地產企業管理模式基本上可以分為以下三種類型：操作型管理模式、戰略型管理模式和財務型管理模式。

　　一、財務型管理模式

財務型管理模式是指企業總部對下屬項目公司或區域公司的管理控制主要通過財務手段來實現，總部對下屬區域公司或項目公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，企業總部主要關注財務目標的實現，並根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對於眾多的房地產企業而言，在非主業領域採用這種管控模式比較多，比如萬通集團，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

　　二、戰略型管理模式

戰略型管理模式是指企業總部的核心功能為資產管理和戰略協調功能。企業總部與下屬區域公司或項目公司的關係主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是企業總部很少干預區域公司或項目公司的具體日常經營活動。企業總部根據外部環境和現有資源，制定企業整體發展戰略，通過控制區域公司或項目公司的核心經營層，使區域公司或項目公司的業務活動服從於企業總部整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用於相關產業企業集團的發展。如首創集團和首創金豐易居等就是典型的戰略型管理模式關係。

　　三、操作型管理模式

操作型管理模式是管控類型，大部分房地產開發公司都是屬於這種情況，比如房地產公司和下屬項目公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬於這種情況。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。

從上面來看，中國房地產企業“重經營、輕管理”的現象還十分嚴重，且目前國內各行業中處於相對較低的管理水平，與其本身大資本運作的地位極不相稱。管理水平的提升將直接提高房地產企業的市場競爭能力，實行明晰的戰略管理，建立完善的管理體系，形成專業化的運作能力，提高品牌的知名度，才能使房地產企業在激烈的市場競爭中更好地把握消費者需求，建造高品質產品，從而立於不敗之地。管理是未來與資本對接的基礎。作為資金密集型的房地產行業，要快速發展需要大量的資本，靠自身積累是遠遠不夠的。當房地產行業領頭大哥萬科在大力推行精細化管理，進一步加強企業內部規範運作,近年房地產新鋭的陽光一百在努力借鑑其他行業管理經驗，來完善內部管理體系時，更多的中國房地產企業緊抱舊皇曆，仍在炫耀自身的關係網如何強大，讓人不免多生幾分擔憂。不可否認要適應中國房地產行業的現狀，但更重要的是着眼未來，我們的路該怎麼走。當一個行業逐步走出暴利階段的時候，才意味着行業開始走向成熟，更意味着殘酷競爭真正開始。在整合成為主流趨勢，行業逐步邁入成熟，海外資本大舉進入的時候，管理水平的高低將成為一決沙場勝負的關鍵。所以未來房地產企業的管理模式是怎麼樣的呢?我覺得未來房地產企業的管理模式應該是以管理模式來規範資金、土地、人才的價值空間，這樣才能在未來的競爭中不斷取得成功。

我國房地產開發經歷了超常發展期和調控期後開始逐步走向理性繁榮階段。目前房地產行業作為我國經濟發展的支柱產業，整體運作持續向好。我國的房地產企業也處於從單純開發型向投資運作型的轉變期，存在多種模式並存的複雜格局，精細化管理基礎上規模化、專業化細分發展成為目前房地產企業運作的主要特點。

隨着近幾年房地產行業的持續增長，很多房地產企業都進行的持續的擴張，項目的規模越來越大，運作的區域越來越分散，集團管控的難度也越來越大。如何降低集團管理運作的風險，特別是異地管控的風險，成了快速發展的房地產企業必須面對的問題。江蘇某大型房地產企業，根據自身發展所面臨的問題，對集團的管理模式進行了重新設計。

大型集團企業的管控模式大致可以分為四種類型：

運營管理型：總部對下屬業務單元的財務、人事、經營活動進行全面的控制，通過管理的直接介入影響集團的發展方向。

戰略控制型：總部通過提供集中的財務、人事等方面的共享服務，監督與控制下屬業務單元的主要經營活動。

戰略設計型：總部通過對業務單元的經營方向、經營目標等方面進行指導，協調發展戰略。

資本控制型：總部為下屬業務單元提供金融/政策支持，產業指導，不參與具體的運營管理，通過資本運營獲得價值被低估的企業，並通過業務重組影響集團發展方向。