員工薪酬激勵優秀方案

導語：薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。以下是小編整理員工薪酬激勵優秀方案的資料，歡迎閱讀參考。

　　【篇一：員工薪酬激勵方案】

根據失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經濟效用方面都產生負面的影響。因此，企業的管理者需要創造某些特定的條件，消除那些產生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的方案如下：

弱化薪酬與任務的聯絡

在企業中，當金錢被過分強調時，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲得效率、質量和內在動因。因此，為了改變這種局面，企業的管理者轉變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務，改變薪酬成為完成工作任務的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時，首先，依據慷慨而公正的原則，儘量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，採取員工的服務時間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的複雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯絡。

轉變績效評估的目的

從管理的角度看，當績效評估體系過多地關注員工行為的優劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結果是充滿誤導、帶來不滿和破壞合作。因此，企業在進行績效評估時，更多地強調改進工作，而不是評價員工績效的優劣。為了確保實現改進的績效評估目的，需要做以下幾點工作：

1、強調績效評估的目的在於改進員工的工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進行等級評定或者競爭。

2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認定的優點和缺點的原因，並以一種平等的姿態同他們一起尋找解決方案。

3、激發員工的工作原動力。根據對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調動員工的積極性，這種內在的原動力能夠進一步帶來工作效率。因此，為了激發員工的工作原動力，管理者應該為員工創造良好的工作環境。

（1）強化工作關係的協作性。運作良好的團隊比員工的獨立工作更能發揮作用，也更能為自己的工作感到激動。因此，管理者需要促進員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實現團隊合作所必須的培訓。其次，強化本部門內部的協作性。第三，公司要建立跨部門合作的跨職能聯絡，弱化團隊之間的競爭性。

（2）增加工作內容的趣味性。即使工作場所擁有具有啟發性的管理方式，但是員工對自己的工作內容不感興趣，他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負責任就成為員工的正常反應。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過改變工作的設計方式，重新設計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過管理者向員工強調工作的重要性，不僅要使員工們領略工作過程中所帶來的快樂，更要他們認識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團隊帶來貢獻，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績，更要為員工提供成功的機會。這種成功的機會可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經歷的角度來考慮，更要從員工的個人喜好的角度為員工分派任務；並且為員工機會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，並允許員工週期性輪崗以保持工作的興趣。

（3）確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機。因此，管理者應該採取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的工作。

第一、給員工們自己做決定的機會。允許員工自行設定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質量進行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務的優先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。

企業要想最終做大做強，必須擁有一個優秀的管理團隊、必須擁有一群優秀的“企業操盤手”！

第二、提倡採取參與式管理。管理者允許員工參與企業管理，是員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性；提倡員工對自己的工作負責和對企業工作的監督；鼓勵員工參與企業重大事情的決策和管理，當管理者遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道；主動傾聽員工們提出的有益的資訊和合理化建議。

　　【篇二：員工薪酬激勵方案】

當今在以人為本的管理理念下，對企業核心員工的激勵有利於企業更好的生存和發展。核心員工是企業最重要的人力資源，他們從事著企業的核心業務，為其創造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現。傳統的薪酬結構已經不能適應企業組織的發展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。

一、核心員工與薪酬

所謂核心員工，指任職於企業的重要崗位，控制企業的關鍵資源，掌握企業的關鍵技能，從事企業的核心業務，對企業經營發展做出特殊貢獻的高價值員工。企業的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業高層管理者、高階技術人員或者是優秀的銷售人員等等。

薪酬是指員工從企業中獲得的一切物質的和非物質的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

二、目前企業核心員工薪酬激勵現狀和問題

企業長足發展依靠的就是核心員工，對於核心員工的合理需求企業應當儘量滿足。但是通過調查發現，核心員工的流動率是相當高的，這種現象的出現與企業的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀，問題層出不窮。

薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在於很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬佔的比重較高，這與員工對企業所做的貢獻沒有特別大的聯絡;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發揮。

缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以後才能顯示出來，由於企業缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業長期發展於不顧。現代企業的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。

績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，並根據考核結果進行薪酬分配。現在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系並積極實施。企業中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高階技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值，體現公平性原則，企業卻考慮得很少。

忽視精神激勵。核心員工是企業的高薪人群，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業規劃、未來的發展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種訊號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的'感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

三、企業核心員工薪酬激勵機制改善

企業核心員工的重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響著企業未來的發展，他們掌握著企業的關鍵技能，創造了企業80%的利潤，是企業不可或缺的人才，所以企業越來越重視他們的需求。

樹立正確的薪酬價值觀。企業文化是企業價值觀的重要體現，良好的企業文化為薪酬的合理執行提供了環境支援，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。

採用動態的薪酬結構。動態薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態部分的報酬。這種動態薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以採用無等級的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發展的機會、員工價值的自我實現等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。

利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現，它將企業的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業未來的發展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對於改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險並存的激勵手段，如果企業的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。

核心員工是企業發展的支柱，企業應當秉承著以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現企業的可持續發展，使得員工與股東的權益得以雙贏。