為什麼要制定績效計劃
很多人一提到制定績效計劃就感到頭疼,那麼為什麼我們要在考核期初花這麼多的精力去制定績效計劃?在制定績效計劃的過程中又有哪些常見的誤區呢?下面跟小編一起來了解一下吧。
為什麼要制定績效計劃?
績效管理迴圈中必不可少的一環
我們都知道,績效管理是一個包含計劃制定、過程輔導、績效考核、結果反饋四個環節的PDCA迴圈,只有當四個環節都暢通時,才能真正讓績效管理髮揮作用,其中任何一個環節的缺失,都會導致績效管理系統的擁堵甚至完全崩潰。另外,四個環節是環環相扣的關係,每一環的好壞都對其它幾個環節起到決定性作用,計劃做不好,過程便無法跟進,考核結果必然不公平,員工對考核結果不認可……漸漸的,我們的績效管理乃至整個的經營管理就會陷入一個惡性迴圈。
讓員工清楚地知道該往何處走
說到制定績效計劃,可能就會有人會質疑:公司發展這麼快,制定計劃有什麼用?今天剛定好明天就變了。但事實是,越是在一個快速發展的企業裡面,計劃管理就顯得越為重要,為什麼呢?快速發展往往意味著公司的業務模式、組織結構等必將發生劇烈的變化,在這一過程中,如果管理者不能將公司的戰略導向及時向下傳遞,必然會導致大部分的員工陷入迷茫狀態——“我現在到底應該幹什麼”“我怎麼做才能匹配公司的發展戰略”“我這樣做對嗎”......管理者有責任也有義務及時將公司的戰略決策傳導給下屬員工,使其明確工作方向和工作內容,而績效計劃,便是一個很好的工具和手段。
雙方認可,作為評價的依據
前面的文章中我們也提到過員工對於考核結果不認可的幾大原因,其中績效計劃制定不到位便是裡面很重要的一個影響因素。我們經常在影視作品中看到以下場景:一個簽了軍令狀的武將,吃了敗仗面對砍頭的結局時也不會說一個不字,為什麼呢?那是因為軍令狀是他自己認可的.,所以無論賞罰他都甘心。回到我們的績效考核,要想讓員工認可考核結果,一個雙方都認可的績效計劃是前提。再者,假設期初沒有制定績效計劃,那麼到了期末必然會出現這樣一種現象:員工做了哪些工作、哪些工作做得好就寫哪些,完成情況一欄也是“全部完成”,導致管理者在進行評分時陷入兩難的境地,不扣分吧,下屬的工作表現離預期差別很大,扣分吧,又沒有什麼依據。
關於績效計劃的幾個小誤區
誤區一:績效計劃是不能調整的。
無論採取何種考核方式,都是要基於工作實際進行評價的。即便是那些管理基礎非常完善的公司,也無法保證期初計劃與實際工作開展情況是完完全全對應的,因此,績效計劃不可能是一成不變的,而是要隨工作實際進行相應調整的。但是如果經常出現期初的考核計劃被全盤顛覆的現象,就需要考慮一下我們的計劃管理是否到位了。
誤區二:績效計劃由管理者/員工單方面制定的。
績效計劃制定的過程可以參考簽訂合同的過程,簽訂合同的時候,雙方為了某項條款爭個面紅耳赤是很正常的,因為涉及多方的利益,也是為了防範未來的風險,用中國的古話說就是:“先小人,後君子。”同樣,績效計劃作為考核期內的“軍令狀”,對組織利益、個人利益等均會產生重要的影響,因此,我們必須像簽訂合同一樣去溝通、去協調、去努力爭取,絕不能由管理者或員工本人單方面敲定。
誤區三:績效計劃是一下子就能定出來的。
績效計劃中一般都會包括以下幾部分內容:我幹什麼(考核指標)、我幹成什麼樣(目標值)、我幹好怎麼樣幹不好怎麼樣(評價規則)、這件事在我幾件事兒裡面的重要程度(權重)等,而當我們面臨一項全新的工作時,我們很難在短時間內確定以上幾個維度的內容,也無法預估可能出現的各類複雜情況。如蓋一座房子,一開始我們對這件事一無所知,只有當我們蓋上五座甚至十座房子時,我們才會對於工期、對關鍵驗收節點、薄弱環節等有一個相對深刻的理解,才能據此設定出合理的考核指標、目標值、評價規則、權重等內容。同時,計劃能力的提升,也是管理者領導力提升的重要體現。
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