2017年人力資源管理師四級知識點精講

人員招聘是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。下面是應屆畢業生小編為大家搜尋整理的2017年人力資源管理師四級知識點精講，希望對大家有所幫助。

招聘與配置

　　一、人員招聘的定義

人員招聘是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。

人員配置是企業為了實現生產經營的目標，採用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。

從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段;狹義的招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選(或稱選拔、選擇、挑選、甄選)、錄用三個具體步驟。

　二、企業人員補充的來源

企業人員的補充有內部補充和外部補充兩個方面的來源，即通過內部和外部兩個方面招募員工。

(一)內部招募的優勢與侷限

內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。

內部招募具有如下優點：

1.準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由於對內部員工有較充分的瞭解，如對該員工過去的業績評價資料較易獲得，管理者對內部員工的性格、工作動機以及發展潛能等方面也有比較客觀、準確的認識，使得對內部員工的瞭解更全面、更加可靠，提高了人事決策的成功率。

2.適應較快。從運作模式看，現有的員工更瞭解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。

3.激勵性強。從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理 層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利於在組織內部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影 響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。

4.費用較低。內部招募可以節約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓專案，減少了組織因崗 位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間後，已基本融人了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同。 因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是管理者、高層管理者。如著名的GE公司董事 長，對GE和全世界的企業管理都做出巨大貢獻的韋爾奇就是從企業內部選拔出來的。GE中國有限公司董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因 為外部的人根本不瞭解GE這個企業的結構和管理系統”

儘管內部選拔有如上所述的許多優勢，但其本身也存在著明顯的不足，

主要表現在以下一些方面：

1.因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。內部招聘需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，並 且失敗者佔多數。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利於組織的內部團結。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現象，不利於部門之間的團結協 作。此外，如果在內部招聘過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業生涯發展設定了障礙， 導致優秀人才外流或被埋沒，從而削弱了企業的競爭力。

2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維”現象，抑制了個體創新，尤其是當組織內部重要崗位主要由 基層員工逐級升任時，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產生一種趨於僵化的思維意識，這將不利於組織的長期發展。許多觀察人士認為，通用汽車公司 在20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內部招聘策略有關。幸運的是，通用汽車公司已經意識到這點，也開始注意吸收“新鮮血液”。

此外，組織的高層管理者如多數是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會偏高，不利於冒險和創新精神的發揚。而冒險和創新則是處於新經濟環境下組織發展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內部選拔的不足，就需要人力資源部門做大量更細緻的工作。

(二)外部招募的優點與侷限

外部招募人員相對於內部選拔而言，成本比較高，而且也存在著較大的

風險，但具有以下優勢：

1.帶來新思想、新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底被組織文 化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的.意識和氛圍，可能呈現出一潭死水的局 面。通過從外部招募優秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發鬥志，從而產生“鯰魚效應”。特別是高層管理人員的引進，這一 點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經理來任執行長(CE())，以重塑惠普公司 的文化。

2.有利於招到一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇餘地很大，能招聘到許多優秀人才，尤其是一些稀缺的複合型人才。這樣可以節省內部培訓費用。

3.樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以藉此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。

同樣，外部招募也有以下不足：

1.篩選難度大，時間長。組織希望能夠比較準確地測評應聘者的能力、性格、態度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期 望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還採用諸如推薦信、 個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使得錄用決策耗費的時間較長。

2.進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時問來進行培訓和定位.才能瞭解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。

3.招募成本大。外部招募需要在媒體釋出資訊或者通過中介機構招募時，一般需要支付一筆費用，而且由於外界應聘人員相對較多，後續的挑選過程也非常繁瑣與複雜，不僅耗費了很多人力、財力，還佔用了很多時間，所以外部招募的成本較大。

4.決策風險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部招聘那樣經過長期的接觸和考 察，所以，很可能因為一些外部的因素(例如應聘者為了得到這份工作而誇大自己的實際能力等)而做出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。

5.影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿氣走兒子”的現象發生。因此，外部招募一定要慎重。

　三、競聘上崗

競聘上崗是我國國有企業在經濟改革的實踐活動中，湧現出來的一件新事物。它對傳統體制下“終身制”“鐵飯碗”“鐵交椅”的勞動人事制度產生了巨大的衝擊，成為促進企業勞動人事制度改革的重要突破口。

從企業人員招聘的內部來源來看，競聘上崗也是企業從內部勞動力市場選拔人才的主要方法之一，具有一定的創新性、競爭性和科學性。推行競聘上崗的 人員選拔制度，充分體現了公平、公開和公正的人事原則，對完善企業內部各類人員的聘任制，激發企業各類專業技術人員、經營管理人員的積極性和創造性具有十 分重要的促進作用。

競聘上崗的理論基礎是能崗匹配原理。根據這一原理，企業聘任誰來承擔某一管理崗位的工作，誰是這一崗位的最適合者，不是憑領導主觀判斷，而是通 過公開競聘的方式，從企業現有的具備聘任條件的各級專業技術、經營管理人員來挑選。具體地說，競聘上崗是採用科學的選拔方法，對企業內部應聘人員經過層層 篩選，由專家小組集體做出評判，從應聘者當中選拔出較為合格人員的活動過程。

企業推行競聘上崗制度時，有以下幾種情況：(1)統一規定所有上崗人員的任期，任期一到，全部卸任，而後在企業內部重新公開競聘上崗;(2)對 現有空缺崗位與新增崗位競聘上崗;(3)對部分崗位作競聘上崗的試驗，以求取得經驗，在不斷完善聘任制度的條件下，再逐步推廣。

　一、人員招聘的基本程式

(一)準備階段

1.進行人員招聘的需求分析，明確哪些崗位需要補充人員。

2.明確掌握需要補充人員的工作崗位的性質、特徵和要求。

3.制訂各類人員的招聘計劃，提出切實可行的人員招聘策略。

(二)實施階段

招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環，先後經歷招募、篩選、錄用三個步驟。

1.招募階段。根據招聘計劃確定的策略和用人條件與標準進行決策，採用適宜的招聘渠道和相應的招聘方法，吸引合格的應聘者，以達到適當的效果。

2.篩選階段。在吸引到眾多符合標準的應聘者之後，還必須善於使用恰當的方法，挑選出最合適的人員。

3.錄用階段。在這個階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達成個人和工作的最終匹配。

(三)評估階段

進行招聘評估，可以及時發現問題、分析原因、尋找解決的對策，有利於及時調整有關計劃併為下次招聘提供經驗教訓。

　二、人員招聘來源的選擇

選擇招聘來源的方法與主要步驟：

1.分析崗位的招聘要求。

2.分析招聘人員的特點。

3.確定適當的招聘來源。

按照招聘計劃中崗位需求數量和資格要求，根據對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘來源，是內部還是外部，是學校還是社會等。

4.選擇適當的招聘方法。

按照招聘計劃中崗位需求數量和資格要求，根據對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘方法，是釋出廣告，上門招聘，還是藉助中介等。要進行有 效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據招募物件的來源，可將招募分為：內部招募與外部招募。人們通常認為招聘都是對外的，而事實上，組織內部人員 也是空缺崗位的後備人員，而且越來越多的單位注重從內部招聘人員。

　三、內外部招募具體來源的甄選

要進行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據招募物件的來源，可將招募分為：內部招募與外部招募。由於內部招募與外部招募各有其優勢 與不足，而且兩者在一定程度上還是互補的，因此，企業在進行人員招募時，要進行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果最佳，既可以發揮內外部招募各自的 優勢，又可以在一定程度上避免其不足。具體的結合力度，取決於企業對經營環境、發展戰略計劃、招聘的崗位以及相關因素的考察和決策。唯一的原則是，人員招 聘最終要有助於提高企業的競爭能力和適應能力。在確定內部招募和外部招募後，還要了解各種具體的招募來源。

(一)內部招募來源的選擇

內部招募作為一個總體，還可以細分為內部提拔、工作調換、工作輪換、重新聘用、公開招募五個來源。其中，公開招募是面向企業全體人員，內部提拔、工作調換、工作輪換則侷限在部分人員，重新聘用則是吸引那些因某些原因而暫時不在崗的人員。

1.內部提拔。這種做法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發展的機會，對於激勵員工非常有利。從另一方面來講，內部提拔的人員對本企 業的業務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內部提拔也有一定的不利之處，如內部提拔的人員不一定是最優秀的;甚至導致少部分員工心理上的嫉妒與不 平。一個人在一個企業待的時間越長，別人看到他的優點就越少，而看到他的缺點也就越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多企業在出現職務空缺後，往往會 同時採用兩種方式，即從內部和外部同時尋找合適的人選。

2.工作調換。工作調換也叫做“平調”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如可 以使內部員工瞭解企業內其他部門的工作，與本企業更多的人員有深入的接觸、瞭解。這樣，一方面有利於員工今後的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更 進一步的瞭解，也為今後的工作安排做好準備。

3.工作輪換。工作輪換和工作調換有些相似，但又有所不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外， 工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩人以上、有計劃地進行的。工作輪換可以使企業內部的管理人員或普通人員有機會了解企業內部的不同工作， 給那些有潛力的人員提供以後可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由於長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。

4.重新聘用。有些單位由於某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員(如曾因病長期休假，現已康復但由於無位置還在休假)，已 在其他地方工作但關係還在本企業的人員(如停薪留職)等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺所需要的人員。他們中有的人素質較高，對這些人員的重聘會使他 們有再為企業盡力的機會。另外，企業使用這些人員可以使他們儘快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。

5.公開招募。公開招募是面向企業全體人員的，其做法通常是企業在內部公開空缺崗位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一個作用就是使員工有一 種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮鬥，為自己的發展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發與管理的目標之一。

(二)外部招募來源的選擇

內部招募由於人員選拔的範圍比較小，往往不能滿足企業的需要，尤其是當企業處於創業初期或快速發展的時期，或是需要特殊人才時.僅有內部招募是不夠的，必須藉助於企業外的勞動力市場，採用外部招募的方式來獲取所需的人員。外部招募的具體來源有：

1.學校招聘。

2.競爭對手與其他單位。

3.下崗失業者。

4.退伍軍人。

5.退休人員。