如何制定合理庫存的界限

作為庫存計劃人員，不管你的庫存週轉多快，總有人想挑戰你，説你的庫存不合理。其實，“不合理”是太高的代名詞。不過想想看，每一分錢的庫存都不是憑空而來，都是為了特定的業務需求而設的，哪能不合理嗎?

要知道，庫存是結果，是公司綜合能力的體現。任何時候，結果都是合理的——你得到的都是你應得的。如果是不合理，那是因為作為一個企業，其能力有短板，過程沒做好。

比如：計劃員是高中畢業，Excel都不會用，當然做不好庫存計劃了;銷售只考核銷售額和毛利，而不考核呆滯庫存的成本，結果自然是庫存太高了。這都是能力問題，能力不合理，結果自然不會合理。要改變結果，前提是要改變能力，比如：招大學畢業生來做計劃，給銷售更加平衡的績效考核等。

當然，你拿這些説辭給老總聽，八成會被敲得滿頭是包。老總還是會挑戰你，讓你在沙子上劃道線：究竟多少庫存才算合理?

你可以按照週轉庫存、安全庫存來粗略估計理論上的“合理庫存”，比如：原材料有3周左右的安全庫存，生產線需要2周來加工，成品一般放置4周的庫存，那麼，至少就得有9周的庫存。當然，這是理想狀況，很多因素(如庫存不齊套)都會造成庫存偏高。如果再加2周，也就是説有11周，這樣庫存看上去就比較“合理”了。

不過，這還沒談到那些多餘的庫存——是個企業都會有一堆又一堆的多餘庫存，它們來自以前的種種決策，客觀存在，但誰也拿它做不了什麼：能返工的早返工了，能退給供應商的早退了，能折價處理的也折價處理了，剩下的是些典型的“雞肋”，食之無味，但棄之可惜，但你能説這些庫存不合理嗎?

所以，討論庫存多少合理是個偽命題。或者説，從絕對數量上討論庫存合理與否沒多大意義。但是，從相對數量出發，討論庫存的增量卻有很大價值，即截取某個時間點的庫存作為基數，然後根據業務量的變化，判斷庫存量的變化是否合理。

眾所周知，要做生意，就得有庫存。生意量增加，庫存也會增加，但增速應該低於業務增速。比如，業務增長了20%，庫存增量要低於20%，否則規模效益到哪裏去了?而庫存的邊際週轉率，就是對業務的單位新增量，新增庫存要達到的週轉率，這是考核庫存控制的一個更有效指標。

那麼，庫存的邊際週轉率是如何計算的`?假定是個兩階段的庫存體系：總庫和子庫。總庫一般會放4周的庫存，子庫放3周，加起來就是7周的庫存，庫存週轉是7.4次(52周除以7周)。因為規模效益，針對新增業務，假定總庫會增加3周的庫存，子庫增加2周的庫存，加起來就是5周，也意味着庫存的邊際週轉率是10.4次(52周除以5周)。這意味着，如果過去一年的業務增長了，增量部分的產品成本是3個億，其庫存增量不得超過2885萬(3億除以10.4)。

或許有人會問，為什麼對於新增業務，庫存的邊際增值會遞減?這就得回到庫存的構成：週轉庫存和安全庫存。

週轉庫存與業務量成正比，即週轉週期乘以平均需求。看得出，週轉庫存是沒有邊際效益遞減或遞增的，而安全庫存有——當業務越多時，相對的變動也就越小，需要的安全庫存也就越少。

　　這就是規模效益，必須在供應鏈計劃和運營的結果上體現出來。

當然，這裏兩個基本的前提是：新增業務是原有產品的銷量淨增，而且供應網絡也維持不變。在現實中，這兩個假定往往難以實現。比如：有的企業是通過導入更多的新產品或者新型號，增加了產品的複雜度。而這些新增的產品或型號，往往是針對一些差異化的需求，規模效益更低。另外，企業為增加銷量，往往進入一些“邊角料”地區，全國化或者全球化。伴隨而來的是供應網絡的複雜化，如增加更多的倉儲和配送中心、增加更多的庫存點。與新產品、新型號類似，這些庫存點也經常導致規模效益遞減，伴隨而來的就是庫存的邊際回報更低。

在過去幾十年裏，產品的大規模定製越演愈烈，業務的全球化也與日俱增。而代價則是庫存的效率一直呈下降趨勢，庫存的週轉率每況愈下。不過也不要悲觀，至少老闆質詢庫存高時，你多了一個解釋。