項目進度控制方法

項目管理人員熟練地掌握進度控制方法，對於項目計劃的執行與控制是十分必要的。下面yjbys小編為大家準備了一些項目進度控制的方法，歡迎閲讀。

　　一、進度測量

要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應在的位置，我們現在所在的位置可以通過項目信息系統得到。這個系統必須為項目的四個約束條件(P、S、T、C)提供信息[1]。要了解項目的狀態就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術要求、工作是否按項目計劃進度執行以及項目的工作範圍是否發生變化。

科研項目屬於知識型工作，但知識型工作的進度通常是非線性的，可能是相當長的一段時間內工作只取得了微小的進展，然後突然加速，臨近結尾時進度又緩慢下來。所以知識型工作的進度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務的持續時間不應超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結束標誌。對於軟件或工程設計來説，結束的標誌是這項設計已經被同事們分析過了，大家一致認為滿足設計要求。如果任務是進行一次測試，結束標誌就是那些能表明相關技術與功能的測試數據是否達到指標始數據要求。

項目進度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進展如何。我們必須瞭解自己進行這種測量的能力限度。例如：建一堵牆，誤差可以限定在±5%以內;如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%;如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須瞭解沒有明確標準的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。

(一)用掙值分析法跟蹤項目進度

掙值系統被項目管理者作為一種測量進度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量説明一個項目的運行狀態[3]。這些測量指標分別是：應該做什麼，即計劃價值(PV);已經做了什麼，即掙值(EV);投入的經歷和成本(AC)。

進度偏差(SV)=EV�CPV;

成本偏差(CV)=EV�CAC;

預算偏差(BV)=PV�CAC。

跟蹤項目進度的頻率應該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一週時間完成的任務就需要每天檢查進度，要求每個工作人員檢查自己的進度，並要報告是否偏離了目標。

(二)進度的跟蹤策略

我們使用如下策略跟蹤項目的進度：

一是用圖形法跟蹤進度並預測趨勢;二是用表格法跟蹤進度;三是使用控制圖跟蹤進度。

跟蹤進度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數據，也是為了控制項目按照計劃進行。人們在跟蹤進度時常會犯兩種錯誤：一種是每週做一次記錄，我們應該記錄在最近一刻鐘所做的事，然後在週一的早上提交報告。因為人們很難記住一週前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應超過15秒;第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每週40小時的工時。對項目而言你需要準確地瞭解有多少時間花在一項任務上，以使你的數據庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進行估算。

　　二、偏差處理

在跟蹤項目進度時，必須隨時思考三個問題：

一是項目的實際進度;二是什麼原因導致實際進度與計劃進度的偏差;三是應該採取什麼措施糾正偏差。

對於第一個問題我們可以從信息系統中得到統計數據，這個數據基本上是準確的。然而對於第二個問題，顯然是不清楚，導致偏差的原因是什麼?可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應該調查是不是大部分人都無法在規定時間內完成任務，如果是，説明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什麼時間可以結束，就必須對執行任務的人或集體進行評估。

分析偏差時需要經常用到四重約束關係公式[4]：

C=f(P，T，S)。

如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本(增加資源)、縮減範圍或者降低質量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減範圍或降低質量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預算，也許能保持原計劃不變。

當出現偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、採取糾正措施使項目回到原來的目標上來、修改計劃以及完全取消項目。

　　三、項目變更控制

導致項目進度落後和費用超支的主要原因之一，就是範圍的蔓延。項目干係人只要求“一點點”改變，這些改變並不十分重要，所以項目負責人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導致項目範圍大大超出原來的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進行控制。

這種控制要通過正式的項目變更批准程序進行。當項目干係人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，並説明它將如何影響進度、費用、性能。並詢問是否接受這些影響，如果願意，項目才能進入正式的變更批准程序。

　　四、項目總結

項目總結有三種：狀態總結、設計總結、過程總結。每一種都有不同的用途。狀態總結主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預定時間安排和預定預算安排，項目範圍是否正確，質量要求是否良好;僅當項目中有設計的工作時，才需要進行設計檢查，如產品、服務或軟件設計。在設計檢查中確認：是否滿足説明書範圍要求;是否是用户容易掌握和使用的;我們是否能生產出來。過程總結的重點是我們是怎麼樣完成工作的，這就存在兩個問題：什麼是我們做的比較好的;什麼是我們需要改進的。這通常也稱為經驗教訓總結。

(一)狀態總結

在狀態總結中，經常會評估項目，評估重點是項目進行中的軟硬件。並嘗試證實預期的最終結果是否能達成、收回投資的目標是否能實現以及產品能否生產出來等。

定期進行項目狀態總結的目的：

一是改進項目工作狀況及項目管理狀況;二是確保項目工作質量相對於進度及費用不是處於次要地位;三是及早發現問題以便能夠技術處理;四是查明其他項目應當用不同方式管理的方面;五是使發起人隨時瞭解項目情況。

(二)過程總結

過程總結的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經驗，做得不足的.地方以後可以避免，做得好的可以繼續發揚。這並不是一種譴責懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結果，理解這一點非常重要。任何一個團隊開展工作都必須包含團隊的過程總結。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。

經驗教訓總結的重點是“過程”。意思是這項工作怎麼做的，以及工作方式能不能改進。在進行經驗教訓總結中有一些誤區和陷阱。以下是使總結更有效的幾點建議。首先，當你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們如何表達他們的意見，以便建立團隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的;第二個原則是用客觀的措辭來表達你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。

　　五、進度總結報告

進度總結報告至少應包含以下幾點內容：

一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統來展示;二是未來狀態：這是對項目未來可能發生事情的預測;三是關鍵任務的狀況：特別是關鍵路徑上的重點工作要報告;四是風險評估：每一個會導致項目失敗潛在風險或其他的可能性是否已確認;五是總結制約因素：有什麼因素限制了這次總結的有效性、有什麼問題有假設、有沒有數據丟失/可疑或被修改的、在總結提供數據時，是否有人不合作。

當一個項目總結完畢，應該和其他團隊分享經驗教訓結果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑑到好的經驗。