執行的動力系統結構

人性基礎保證了實現上下同欲，動力系統製造出執行勢能，可以將羣體有效組織成團隊，產生攜手若使一人的協同效果。執行力的意義在於將資源組合的效能以最快的速度、最小的成本、發揮到最大!下面整理了關於執行的動力系統結構的文章，歡迎大家閲讀!

　　一、結構

執行，就其根本而言就是用好人、做好事。

但正如戰略這樣其實也很簡單的問題已變成一門學問，執行也需要成為一門獨立的學問。原因在於現代化的企業運作機制是一個複雜系統，存在大量非線性因果關係的複雜傳導環節與機制，同時大規模精密製造、遠程監控系統、即時信息溝通網絡等現代技術，對人員的素質與知識水平提出更高的要求，經驗主義在管理中失去作用。

作為現代化企業管理一門學問的執行究竟是什麼呢?

執行是在人性的基礎上建立科學的運作流程，同時設立目標與評估標準、明確獎懲規則，透過組織結構內外部的檢查互動，推進人員的獎優罰劣及優升劣汰，提高執行的速度與品質，確保目標的完美達成。

這一定義對有效執行的基本結構進行了界定：

1、 執行的核心是目標的完美達成。

請注意是對目標的“完美”達成而不是達成完美的目標，即100%完成預定的目標就是完美的執行!如果達成有偏差，只需在目標合理性與執行人的執行品質之間做出判斷即可，不必再尋找任何其他的理由與藉口。

2、 執行效果以速度與品質為衡量標準。

速度與品質都是建立在成本-效益比的基礎之上，就是説對品質的衡量以效益最大化、成本最小化為依歸，而速度不僅體現執行的效率與執行人的專業素養，也是降低成本的切實途徑。

3、 人員是執行的中樞神經。

通過對執行人員的激勵改變其行為與專業素養，以人促產。對人的激勵體現在獎優罰劣及優升劣汰，這是執行力文化的精髓：對執行品質高的員工必須獎勵或提升，對執行力低的員工必須懲罰或淘汰。這是鐵的紀律，也是唯一的評估準繩，其他的學歷、資歷、關係等均不能成為選人用人的標準。

4、 人員的評估以組織為平台。

必須排除長官意志、裙帶關係、黑箱操作這些以人際親疏為平台的“關係網”，這是對士氣殺傷最強的毒氣彈!無數的歷史事實及商業競爭表明，只代表一小部分人的利益(哪怕這些人都是天才)、只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險與打擊的能力，根本就沒有競爭力。

5、 獎懲規則與評估標準是透明的。

規則與標準一但確定，就不允許任何人隨意變動或享受“治外權利”。需要強調的是評估標準的務實性、獎懲規則的實用性，以及必須做到簡潔化：即容易執行、容易檢查、容易考核。

6、 組織各功能結構間的相互檢查是推動執行的外在力量。

按照業務流程設計組織的職能與架構，每一個環節都對上游提出要求、同時被下游環節所評估，最終結成一個“功能耦合”的“自組織系統”。

7、 目標是統攝執行各環節的靈魂。

完美的執行可以創造執行力強的組織，而目標錯誤的執行將會導致組織的崩潰。目標是組織戰略選擇的標誌，即向全體員工昭示組織的使命：在那裏、用什麼獲取現金流與利潤。

目標必須與企業的資源相匹配，這裏的資源既指有形資產、也包括無形資產，既包括現有資源、也包括“時間資源”(即在時間推移中創造出來的“運動資源”)。

8、 人性光明面特質是組織裂變的“鈾元素”。

上述所有的結構與過程都必須建立在人性的基礎上，才可以發揮持續動力，推動組織發生一次又一次質的飛躍。

《老子》曰：道生一、一生二、二生三、三生萬物!

在執行的要素裏，人性的光明特質是組織凝聚之“道”，具備此道的組織必然可以創造市場奇蹟、長青基業!

　　二、過程

明確執行的環節、關係及互動結構，就需要了解執行的基本的流程，即執行的要素在時間序列上的運行軌跡。

執行過程的完整循環是：

1、 目標設定

將戰略目標分解為年、季、月、旬/周、日子目標，並且要明確責任人、關係人(如經銷商)、導致目標達成的子項目(如銷售裏的渠道分解)。此一層層分解的目的，不僅是明確各部門及人員的日常管理目標，而且能夠看到責任人達成目標的支持條件，同時這些目標就成為考核標杆。

2、 組織結構設計

根據目標確定組織結構、人員編制、行政關係、管理原則。組織設計的難點在於如何確定各部門的職務設置、人員編制及薪資方案，從另一個角度看，流程的效率取決於組織結構的設置甚於人員的操作技能。

如果部門過細過多會增加溝通的成本、影響運作速度，很容易造成“管理腸梗阻”;而如果採取大類合併的辦法減少正式機構、增加機構內的職能分工，則會產生考核粗放、魚目混珠現象，降低人員考評的透明性，影響最終的作業品質。

理想的組織結構設計應遵循兩個基本原則：

A、 作業信息流在部門間單向運動：必須避免多頭指揮，每一個指令必須由終批人負最後責任;

B、 將指令到達執行人的傳遞層級壓縮在3個以內、終批層級不超過5個(含傳遞層級)。

3、 崗位職能界定

崗位/職務説明書、作業指導書。與以前的職位描述不同，職務説明書是融合崗位、職責、任職人特質三個方面的綜合描述，其先進性在於將過去靜態的崗位描述變成動態的職務説明書。

在這個説明書中，重點不是崗位或職位的特性，而是職務的特性，涉及這個職務的上下左右關係人，即上司、下屬、協作人，該職務的任職資格、條件、工作內容、責任與權力、薪資標準等。

要將職務説明書做得更徹底，就必須制定作業指導書，實際上就是任職人進行職業技能培訓的指導書。這樣職務説明書與作業指導書的結合，構成任職人提高專業品質的“行為指南”。

4、 績效評估標準

績效考核指標或KPI。無論採取何種績效評估方法，如果能夠做到“三一律”會產生強大的執行推動力量，即以一個核心目標加三個衍生目標為限確定考評標準。考評標準如果複雜抽象就很難落實到日常業務過程，也令執行人、考評人無法直觀地進行檢查。

對任何一個職務，根據企業所處經營需求的不同狀況，可以靈活調整“一”與“三”的項目， “三一律”是最符合人類理智特質的一個定律，正如黃金分割是自然的審美定律，是容易理解、容易檢查、容易執行的一個原則。

5、 獎懲規則

依據目標達成或KPI設計獎懲規則、考評形式、考評執行人/部門、考評週期。應該將結果獎懲與過程獎懲相結合，既抓結果也抓過程，獎懲形式以經濟與行政為主、精神為輔。

可能有人會認為這樣不太“人性化”，然而只有觸動人的最敏感神經才是最有效的人性化管理!在商業社會，利(收入)名(職務)二柄仍然是最重要的調節槓桿。

6、 檢查機制

依據考評週期設計定期檢查制度，明確內容、形式、時間、檢查結果，檢查必須細化到每個人、每一天。

檢查是執行的發動機，只有做到每天、每地、每人的結果檢查，才能保證執行一直沿着預定的“路徑”向目標前進!也只有每個執行人每天、無論身在何地都必須對當天的目標負責的時候，執行的精神才能貫徹到每位員工的行為裏。

7、 考核評定

按照標準、規則及檢查結果，對全體執行人績效做出階段性考評(或360度考核系統)，給以經濟、精神或行政的獎懲決定。

必須做到公平、公正，拒絕任何“特殊理由”，更不能容忍任何“特權人士”，紀律面前人人平等、一視同仁，樹立規則的絕對權威。如此，一種不講藉口、結果導向的積極的執行文化才能培養起來。

8、 目標再設定

執行的終點就是新的起點，以月為執行目標週期的原點，其他的時間單位(季、旬/周、日)為參照，構成又一個“三一律”圖式。

透過執行流程的不斷循環，推動組織邁向一個又一個新目標，組織實力與執行力得到持續提高----這就是所有成功企業共同擁有的“執行基因”。

　　三、機制

在對結構與過程進行解剖後，作為執行的發動機還需要了解執行的動力系統究竟如何運作，也就是執行的機制。結構是靜態的，過程是對任務運行軌跡的界定，推動機構運轉的是隱藏在結構與過程背後的一種“勢”----機制。

何以為勢?在《孫子兵法》裏對“勢”做了精闢的界定：

其一、“快”則生勢：“激水之疾、至於漂石”，水可載舟卻不能託石，但水流速度極快就可以讓石頭隨水而流，這是快速產生的勢能;

其二、因“位”生勢：“如轉圓石於千仞之山”，圓石之性為動，但在平地上就會靜止，放在山上就會翻滾而下，不可阻擋，這是位置產生的勢能。

孫子曰：勢者，因利而制權也。

因此，所謂的“勢”就是創造一定的條件，在這樣的條件下因物之性而達成超越物性的效能。由此而論，執行就是因人之性、循事之理(利)、製造勢能(制權)，去創造超過各種資源簡單之和的幾何級數的放大效果。這種製造勢能的動力就是執行的機制。

提高執行力或者説塑造一種執行力文化(執行紀律、執行組織)，最核心的機制是以下四個關鍵點：

第一、認同。

包括員工對領導的認同、對下屬的認同、對同事的認同、對制度的認同、對企業文化的認同、對自我的認同、對獎罰的認同等。我們必須深切認識到，只有認同才能產生互信，只有互信才是產生主動行為的驅動力，就象戀愛一般不可遏止，孔夫子也要拿好德與好色相提並論(吾未見好德如好色者也)。

認同，是人性光明面裏“與物相親”最難得的特質，是執行力組織達成自然的羣體協同效果(與眾相得)的前提。

第二、自律。

自律不是順從領導或他人的意志(即克己復禮)，自律既是對個人品德與職業素養的訓練，也是對專業技能、專業品質的追求。遵守公司制度、服從指揮是自律，但更重要的是將制度、紀律融入內心意識，從而實現對制度的超越(從心所欲不逾矩)。

人能自律始能律他。

很多執行力低下的組織都是由於組織的關鍵成員無法自律，造成公信力喪失即無法實現“與眾相得”，進而使令同虛設或下屬對管理措施缺乏認同。

第三、檢查。

前面兩點是內在的執行機制，檢查是組織外在強制力的體現。檢查必須圍繞設定的關鍵績效標準進行。檢查有以下三個要點：

1、 檢查必須每日進行、每日考評、覆蓋到每個人。

這不是傳統監工式的“人盯人”的管理，而是通過信息化網絡建立每個人自動傳遞當日工作過程及結果的系統，依據已經設定的日考核指標進行檢查與考評。

2、 檢查必須過程與結果兼備。

在設計日考核指標的時候，不僅要對結果做出明確界定，同時還要將直接影響結果完成的'因素分解到日工作計劃裏，如經銷商的回款取決於渠道分銷的速度，渠道分銷的相關考核就必須成為銷售人員日常工作的重要一環。

3、 檢查的目的是強化執行人員的工作作風。

在現實工作中，很多檢查流於形式，就是因為沒有明白檢查的真正目的。如果領導、下屬或檢查者只是將檢查當作對員工的的一種“績效評估”，那麼在考評系統裏的每一個人都不會發自內心地認同這種考核機制，因為每個人都既是考評人也是被檢查者。

檢查與考評這一組織機制本身並不能自動產生績效的提高、甚至執行效率的提高，直到檢查與被檢查者都明白檢查的目的是為了改善每一個人的工作作風。檢查是對已發生事項的關注，而真正值得關注的實際上只有未來而不是過去，通過每日檢查來關注每一個人工作作風，就是對未來的關注!

從最終的意義上看，過程與結果都是表象，只有員工主動改善的意願與行動才是達成一切目標的根本;而只有在這種互動之中，一種人性化的組織氛圍乃至組織生態系統才會建立起來。

　　第四、獎懲。

孔子認為：導之以德、齊之以禮，有恥且格;導之以政、齊之以刑，民免而無恥。這被現代倡導人性化管理及知識員工管理者引為取消或減少懲罰的依據。

只有沒有任何目標、也沒有時間期限、更不需要外界認可的人才可以享受孔夫子的理想待遇，而不是商業社會的原則。

獎懲與個人的收入多少、工作動機、經濟背景、學識水平無關。獎懲既不是為了調節收入，也不是改變動機，而是對一個職業人“責任”的考評，是對每個人所肩負的組織使命或目標的提醒。

在獎懲中唯一必須做的事就是時刻關注獎懲規則與實際情境之間的關係，要做到合理、公正即“理事圓融”。

如果明白檢查與考評的目的是執行人工作作風的改變，那麼，獎懲的目的就是對作風改進狀況的一種評估，實際上，獎懲本身的情況也是評估組織生態的風向標。

上述四種執行機制其實是四位一體的統合體，相互之間是完全交叉的關係，缺少了任何一個環節，這種機制的運轉都會出現阻礙。

組織執行是一個系統，每個人做好是基礎、然而是不夠的，還必須發揮羣體的協同效能，執行的人性基礎加上執行的動力系統可以確保將執行的勢能發揮到最大效果。