如何實現企業的“高績效”

引導語：績效管理之所以難把握，是因為它貫穿了企業的經營活動全程。以下是本站小編分享給大家的如何實現企業的“高績效”，歡迎閲讀!

一、企業推行績效管理的目的是什麼?

不同的企業，可能創始人對企業的經營理念和管理方式也不盡相同。但是，不管什麼樣的企業，我覺得它都會有一個最基本的投資初衷和發展目標——多賺錢。所以，我認為企業追求持續盈利的過程其實就是不斷追求高績效(效益)的過程。經營是過程，管理是手段，經營驅動管理，管理促進經營，經營和管理的最終目標都是為了創造高績效(效益)。企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心關鍵在績效管理，而績效管理的本質就是要驅動人為企業創造價值或高績效，企業經營管理的過程本質上也是一個績效管理的過程。為此，我認為在企業中推行考核也好，還是導入其他管理模式也罷，其實都應該聚焦於企業高績效回報和可持續發展而展開和推進，不能促進企業產生績效(效益)的考核其實都需要企業管理者進行反思和改進。

　　二、企業的“高績效”究竟是怎麼實現的?

為什麼企業總感覺員工工作不太努力?工作成效也不太明顯?我相信不少企業老闆都曾這樣質疑過自己的員工。但是，大家是否曾想過企業如何做才能讓員工全力以赴和持續創造高績效?很多優秀企業的“高績效”究竟是怎麼實現的?如何才能找到企業績效管理的切入點和關鍵控制點?如何正確把握企業績效管理常識?下面，我給大家先展示一張“員工績效創造邏輯關係圖”，相信大家會從中找到為什麼很多企業的績效考核很難產生高績效。

通過長時間的管理實踐和人性洞察研究，我認為每個企業的員工，無論他是處在高層還是基層工作崗位，這個人想要為企業創造出工作價值和高績效，企業如果僅靠績效考核這根“大棒”通常是根本達不到預期管理效果的，因為考核它只能識別出誰在為企業創造價值以及誰應該受到相應的獎懲，它屬於一種事後工作評價和獎懲度量行為。但是，僅有這個管理手段，其實並不能真正驅動員工為企業創造高績效。所以，我認為作為企業領導或者管理者必須要搞清楚員工是如何為企業創造價值的?這裏面究竟有哪些影響因素?想讓員工為企業創造高績效，我們企業需要做好哪些工作?否則，如果沒有把握好這些績效管理常識，那在通過考核手段是很難把企業的經營效益提升到新高度的，而且也很容易步入考核怪圈或者變成形式化。

　　1、如何理解與把握績效管理中的“員工想不想幹”?

通過大量的案例實踐和研究總結，我覺得員工想不想幹好工作主要取決於兩點：意願和動機。意願反映了員工對所從事崗位工作的職業喜好和精力投入程度。動機反映了員工做事的初衷和個人目標追求。在管理實踐中，我們經常會遇到很多員工日常工作沒動力、沒激情、沒狀態和沒成效，其根源主要還是驅動員工“全力以赴”的工作意願和驅動力不足所致。很多員工認為自己是在給上級做鋪墊或者是在給老闆打工賣命，企業即使做大做強也不會對自己的利益有多大影響，不如順其自然做一天和尚撞一天鐘把工作應付了事。所以，對於員工工作意願和動力不足的問題，最好的解決辦法還是要設計或構建一套系統有效的激勵驅動機制，只有統一了員工與企業的利益目標，你才能真正統一了員工與企業的績效目標。“趨利避害”是人的本性特點，要通過利益激勵驅動機制來牽引員工擼起袖子加油幹，要把“為老闆打工”變成“為自己奮鬥”才行。比如，2013年曾做過一個大型物業企業的管理諮詢項目，按照阿米巴經營思想，通過劃小核算單元進行虛擬承包運營，同時設計和配套了以利潤貢獻為導向的績效獎金核算分配激勵機制，實現了公司從上至下各層級人員的利益和責任捆綁，年度公司整體業績增長驅動和成長突破還是非常明顯的。

　2、如何理解與把握績效管理中的“員工能不能幹好”?

管理實踐中，其實我們不難發現有些員工其實還是有自己的職業規劃和事業心的，工作中也表現出了較強的工作意願和成就動機，日常工作積極性和主動性也都不錯。但是，有些事情卻總是做得不太好或者做的不盡如意，和企業的績效期望還是有不小差距。究其原因，我們會發現具有不同專業知識技能、實踐工作經驗、分析思考能力、方法工具應用以及個性品質的員工，其崗位工作勝任能力和績效創造能力也有很大差異。對於這個問題，最好的解決辦法就是要把好員工招聘關、培訓關和動態調整關，想辦法提高員工招聘的崗位匹配度和勝任能力訓練以及完善人員崗位動態調整機制，企業裏符合崗位勝任素質要求的員工數量和質量越高，那企業創造高績效的概率就越大。縱觀華為、萬達、恆大、阿里巴巴等500強優秀企業，我們會發現這些龍頭企業在人才招聘引進上所採取的策略幾乎都很一致，那就是奉行“高待遇、高要求、高業績”，在用人上通常不會太馬虎和遷就。然而，當我們再反觀國內其他中小企業用人時，我們發現很多中小企業的招聘策略也幾乎很接近，採取低成本用高人的想法也很普遍，結果是有能力的優秀人才進不來，現有人員培養訓練又跟不上，“人崗虛配”現象成了企業的用人常態，結果老闆成了企業最忙碌的人和最大的績效創造者，企業也因缺少能幹的人而錯失了發展良機。

　3、如何理解和把握績效管理中的“企業允許不允許員工幹好”?

相信很多企業主觀上都希望自己的員工能在企業裏充分施展拳腳，為企業創造更多地工作價值。但是，在在現實中，我曾見過不少企業現有的資源條件就不足以支持員工創造高績效，其實這個問題在很多企業裏是客觀存在的，只不過很多企業不願意在自己身上找原因而已。以往大家聽到“考核”就會順其自然地聯想到企業如何考核員工，而很少會聽到有企業主動反思自己應該為員工提供哪些資源條件來幫助他們實現更高的工作績效。為什麼要反思這個問題?因為任何管理問題都有其兩面性，企業價值的創造本質上都源於企業所擁有的人、財、物力資源的有效配套、協同和增值，而考核主要是解決人的能動性問題，但它不能直接解決企業的資源配套與協同問題。結合以往工作體會，和大家分享幾個能夠影響企業績效管理成效的協同配套條件，這些因素如果處理不好，那員工績效考核終將變成形式化或者失敗而告終。

(1)企業體制：A企業是一家以鋼鐵冶煉工程建設為主導的大型集團化國有企業，旗下擁有10多個配套產業分子公司，由於近兩年社會經濟不景氣以及鋼鐵行業產能嚴重過剩導致公司業務承攬量嚴重萎縮，企業經營效益也直線下滑，企業遇到了生死存亡的考驗。2015年，該企業曾藉助諮詢公司的專業力量搞過內部戰略轉型和組織變革工作。在變革過程中，國企決策的低效、錯綜複雜的關係以及員工利益的籬笆給整個管理變革工作帶來了極大挑戰，總體感覺在國企體制下推行績效考核工作難度還是非常大的。B企業是一家以梅花鹿養殖和產品深加工為主的股份制家族企業，並已成功引進風險投資，但該企業內部有很多關鍵崗位都是創始人的家族裙帶親戚，企業內部曾多次啟動和推行員工績效考核工作，但每次都是以考核流於形式化而失敗告終。治理結構不完善的家族企業，推行考核的失敗率也很高。

(2)商業模式：C企業是一家大型肉羊屠宰加工和產品銷售企業，年營業額超過10多個億，但是企業每年主營業務淨利潤幾乎是虧損，如果加上政府每年給予的農牧產業化政策扶持補貼後方能持平或略有微利。據瞭解，該企業內部推行員工績效考核工作也有好幾年的時間了，但最終的結果體現在企業效益上還是很不理想，通過深入分析，發現該企業還是沒有找到最佳的盈利模式。而且，這種現象在肉羊屠宰加工行業很普遍，規模越大的企業表現的越明顯。所以，我認為盈利模式設計存在先天不足的企業，通過員工績效考核手段是無法實現企業持續高績效回報的。