企業如何做好績效管理

調查發現企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視，然而企業在實施績效管理的過程中，由於企業某些先天的缺陷，由於企業對績效管理的理解，由於操作者的經驗和專業性問題，使績效管理的實際作用不明顯，甚至於很多企業管理者對此諱莫如深。那麼，企業應該如何做好績效管理呢？下面就一起來了解看看吧！

一、企業績效考核失敗的四大原因

1.績效管理的組織

首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。

其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。

2.績效管理實施者

中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積澱深厚，大多數管理者不願扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。

有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。

3.員工方面

主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。

4.績效考核本身存在的問題

很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了“輪流坐莊”，落後“輪流背贓”，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。

二、企業避免績效管理失敗的四種方法

從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。

1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識

績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。

績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。

2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準

為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位説明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的瞭解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位説明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，儘量有效量化。

3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介

企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾?蓋茨所描述的.企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者説績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的槓桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，併成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。

4.形成有效的人力資源管理機制

績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這麼説，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。