2017下半年人力資源管理師一級章節知識點

人力資源師考試三級和四級分為“理論知識”和“技能操作”兩張試卷，人力資源管理師二級則分為“理論知識”、“技能操作”和“綜合評審”。下面是應屆畢業生小編為大家搜索整理的2017下半年人力資源管理師一級章節知識點，希望對大家考試有所幫助。

　　第一章人力資源規劃

1.“戰略”和“策略”兩個基本概念的差異性戰略是指指導戰爭全局的計劃或規劃，是事關全局發展的大政方針和策略，而策略是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和鬥爭方式。

人力資源戰略是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所做出的總體策劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。

2.戰略性人力資源管理它包括識別實施業務戰略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。它具有以下幾個特點：①戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念;②戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程;③戰略性人力資源管理是現代人力資源管理髮展的更高階段;④戰略性人力資源管理要求：企業專職人力資源管理人員和直線主管不但應當具備戰略規劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執行力。

3.戰略性人力資源管理概念的產生經歷的幾個重要發展時期

1)經驗管理時期。羅伯特·歐文被稱為“現代人事管理之父”。

2)科學管理時期。被稱為“科學管理之父”的美國管理學家泰勒創立了新的思想和方法體系。

3)現代管理時期。這是人際關係學説的發展階段。梅奧以著名的霍桑試驗為基礎，最終創立了人際關係學説。韋恩·卡肖認為現代人力資源管理的產生，與以下因素有關：①工業革命所帶來的技術更新，對勞動專業化分工與協作以及企業勞動組織提出了更新的要求;②勞資雙方關係的緊張與自由勞資談判的出現;③泰勒倡導的科學管理運動;④芒斯特伯格創立的早期工業心理學;⑤美國文官委員會的建立所帶來的政府的人事活動;⑥人事專家以及由這些專家組成的人事部門的出現;⑦20世紀20年代以後發展起來的行為科學理論;⑧20世紀60年代以後的社會勞動立法及法庭的判例。

4.現代人力資源管理經歷了三個具體的發展階段

1)傳統人事管理由萌芽到成長的迅速發展階段。這一階段的特點是：①人事管理活動被納入了制度化、規範化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨於健全完善;②管理工作的範圍不斷擴大和深入;③企業僱主的認知發生了重大變化，轉變到注重調整人際關係，激勵員工的積極性;④出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

2)現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。具體表現在：①人事管理的範圍繼續擴大，由原有的幾項擴展到幾十項;②各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;③企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量;④企業僱主開始接受了人力資源開發的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當作一種財富的價值觀。

3)現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。在不斷深入地實踐現代人力資源管理理論的基礎上，又將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段，即戰略性人力資源管理階段。

5.戰略性人力資源管理基本特徵的分析

1)將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要的支持系統。

2)戰略性人力資源管理基於以下五種理論：①一般系統理論;②行為角色理論;③人力資本理論;④交易成本理論;⑤資源基礎理論。

3)人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。其特點是：①組織性質的轉變;②管理角色的轉變;③管理職能的轉變;④管理模式的轉變。

6.戰略性人力資源管理衡量標準的確立

應從以下五個方面提出具體的衡量標準：①基礎工作的健全制度;②組織系統的完善程度;③領導觀念的'更新程度;④綜合管理的創新程度;⑤管理活動的精確程度。

7.人力資源戰略規劃的概念和特點人力資源管理戰略是核心性、中心性戰略。

1)戰略的含義。戰略是指指導戰爭全局的計劃和方略，是交戰國的一方運用武裝力量贏得戰爭勝利的一門科學和藝術。

2)企業戰略的一般特點：①目標性;②全局性;③計劃性;④長遠性;⑤綱領性;⑥應變性、競爭性和風險性。

3)人力資源戰略規劃的基本概念：它是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做出的總體預測、決策和安排。

4)人力資源戰略規劃的重要意義：①有利於使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點;②有利於界定人力資源的生存環境和活動空間;③有利於發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位;④有利於保持企業人力資源長期的競爭優勢;⑤有利於增強領導者的戰略意識;⑥有利於全體員工樹立正確的奮鬥目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。

8.企業發展戰略體系的構成一般將戰略區分為三個層次：①總體戰略;②業務戰略;③職能戰略。

9.企業人力資源戰略規劃的分類①從時限上可區分為長期戰略和中短期戰略;②從層級和內容上可區分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關係管理策略等;③從性質上可區分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。

10.企業經營策略與人力資源策略的關係可以使用“競爭策略”或“經營策略”來替代。

1)企業可以採用以下兩類競爭策略：①廉價型競爭策略;②獨特型競爭策略。

2)獨特型競爭策略的兩種具體形式。①創新競爭策略;②優質競爭策略。

3)三種人力資源管理策略：①吸引策略;②投資策略;③參與策略。

4)採取投資策略與採取吸引策略的企業的主要區別是：第一，其競爭策略通常是以創新性產品取勝，第二，其生產技術複雜，對人員的要求很高。

11.制定人力資源戰略規劃的前提條件企業人力資源戰略規劃的制定必須建立在對客觀環境和形勢冷靜分析、正確評價基礎上，邁克爾·波特在《競爭戰略》中，通過對產業競爭的系統分析，提出有五個重要因素決定着產業競爭狀態，即新進入本行業者的威脅;產業內部現有公司的競爭;替代性的產品或服務的威脅;購買者談判條件和實力;供應商的談判條件和實力等。

12.企業人力資源戰略規劃設計的主要內容設計企業發展遠景;明確企業的主要任務;分析企業外部環境和條件;掌握企業內部資源的狀況;設定企業戰略總目標和分目標;為完成每一項目標制定行動方案;貫徹實施行動方案;對實施過程進行監控，保證行動方案的落實。

13.企業人力資源戰略規劃設計者的主要職責對企業發展遠景和任務的描述進行審查;對企業外部環境和內部資源狀況有清晰準確、全面深入的認識;對總目標做出科學合理的分解，提出分步實施的計劃;對戰略實施的全過程進行監控。

企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現“信念、遠景、任務、目標、策略”基本要素的統一性和綜合性：①信念是企業文化的內涵，屬於精神範疇;②遠景是企業發展的宏偉藍圖;③任務是企業所肩負的責任和義務以及對社會和客户的承諾;④目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位;⑤策略是實現戰略的具體措施和辦法。

14.企業人力資源發展規劃環境的綜合分析包括：①人力資源外部環境分析;②人力資源內部能力分析。

15.企業人力資源發展戰略模式的選擇企業人力資源四種發展戰略模式是：扭轉型戰略;進攻型戰略;防禦型戰略;多樣型戰略。一項成功的人力資源戰略，不僅要緊緊把握住全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰略的整體性、一致性和正確性。具體包括：①人員招募、甄選、晉升和替換的模式;②員工個體與組織績效管理的重點;③員工薪資、福利與保險制度設計;④員工教育培訓與技能開發的類型;⑤勞動關係調整與員工職業生涯發展計劃;⑥企業內部組織整合、變革與創新的思路。

16.企業人力資源發展規劃的實施與評價企業戰略的管理過程是發展規劃的制定、形成、實施以及評價等多個環節的循環與週轉的過程。

(1)企業人力資源發展規劃的實施①認真組織落實;②實現企業內部資源的合理配置;③建立完善內部戰略管理的支持系統;④有效調動全員的積極因素;⑤充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用。

(2)企業人力資源發展規劃的評價評價過程包括：①確定評價的內容;②建立評價衡量標準;③評估實際績效;④根據分析結果採取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。

　第二節企業集團的組織結構設計(5～6分)

17.企業集團的概念企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關係和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。如德國的卡特爾(Carte1)、辛迪加(Syndicat)、托拉斯(Trust)、康采恩(Konzern或Concern)。

18.企業集團的基本特徵①企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體;②企業集團是以產權為主要聯結紐帶;③企業集團是以母子公司為主體;④企業集團具有多層次結構。

19.企業集團的多層次結構第一層次企業是集團公司;第二層次企業包括控股層企業、參股層企業和協作層企業;第三層次企業由一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。

20.企業集團各層次結構的概念企業集團的控股子企業或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權的子企業或子公司。控股分為絕對控股與相對控股。絕對控股子公司是指若母公司持有B公司50%以上的股權，掌握對B公司的絕對控制權力，B公司為母公司的絕對控股子公司。

相對控股子公司是指若母公司持有B公司小於50%的股份，且處於第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會，則B公司為母公司的相對控股子公司。企業集團參股企業是指集團公司(母公司)雖持有股份但未達到控股程度的企業。關聯企業是指與集團公司或子公司以合同、協議方式建立較為穩定的協作關係的企業。