如何解決員工衝突

在一個高效的組織裏面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利於去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味着組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的衝突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。那麼如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、衝突和企業內耗呢？

新老員工的衝突在哪裏？

新員工入職很大程度上基於對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨着時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感歎：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的……”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的衝突。因此首先，我們應該瞭解，新老員工對於公司的各個方面的觀念差異在哪裏？

如下所示，新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基於新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨着時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

尋求新老員工衝突內因

新老員工的衝突造成的根源在於三個方面，有機制也有文化的原因。

首先，在於老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，並且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基於自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對於他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由於老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值並且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

其次，在於新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏於感性的認識、對公司的期望很高，敢於冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在衝突，但並非利益衝突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

最後，最根本的原因在於，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾衝突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對於高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處於第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的衝突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下後續隱患。

解決新老員工衝突的出路在哪裏？

1、從根源上去預防新老對立關係的形成

制度是建立組織並且保證組織順利運轉的有效基石，俗話説，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的説明公司的原則和底線，對於新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之後有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔後的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對於新員工的晉升心生不滿，但當出現正面衝突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關係時也能夠有比較有利的説服證據。

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