建築施工企業如何做好人才培養

　　建築施工企業如何做好人才培養 [篇1]

一、影響人才基礎質量的可能因素及環境：

1、許多青年員工不安於項目工地生活，留戀機關固定的工作環境，缺乏主動去項目鍛鍊學習的意識，致使項目施工現場人手緊張。

現如今的青年人大多數是獨生子女，即使不是獨生子女，也因為生活水平的提高，多是從小沒有多少磨練，在父母的保護下，衣食無憂、幸福成長。有些已經習慣於“蜜罐”裏生活的孩子，貪戀父母的庇佑和在家庭生活中的照顧，在熬過幾年大學的生活後，一旦有了重新和父母生活在一起的機會便不願再放棄。還有一些是由於婚戀後，同樣從小生活在優越環境中的妻子或是女友獨立性差，不能承受孤獨而硬性要求她們的丈夫或男朋友不得外出。這是造成許多青年人主觀上不願意外出施工的主要原因。

2、企業新進大學生羣體整體素質出現階段性下降趨勢，具有可塑性的潛人才越來越稀缺。

造成這種現象的原因主要是教育產業化、普及化的客觀存在。1977年恢復大學聯考的第一年錄取比例是4.8%，到1986年錄取比例是30%，這十年平均錄取比例為17%；1987年錄取比例為27%，1996年的大學聯考比例無法考證，但這十年間的平均錄取比例基本是呈上升趨勢的，如果僅以1987年比例為平均比例的話，也已經遠遠超出了上一個十年的錄取比例；1997年以後，招生比例更是呈明顯上升趨勢，2001年首次突破50%，到2017年仍然維持在50%的標準。而2017年以後，北京、上海等大城市的大學聯考錄取比例則出現高達80%以上的現象。這樣的比例只是按參加大學聯考的人數統計的，並沒有考慮適齡的沒有參加大學聯考的人羣，而這一羣體是隨着年代的鄰近逐年下降的。20年前，一所普通高校的國中生如果是10個班，到高中的時候通常只剩下4~5個班。而隨着教育的普及，國中畢業生除部分考入中專、職校以外，絕大多數都可以學完高中並可以參加大學聯考。所以，從這個社會性的普遍情況來説，現在大學教育比二三十年前的高中教育還要普及，大學生的平均基本素質遠低於二三十年前的大學、大專生。

3、上進心與工作表現不同步，對職業生涯只有目標，沒有實施計劃，更難見行動。

有部分青年員工可以説很有進取心，他們雄心勃勃、信誓旦旦，職業生涯目標也很明確，有的希望將來成為項目經理，有的希望將來成為專業領域的專門人才，豪情壯志可見一斑，但卻通常是雷聲大雨點小、只聞言不見行，他們不知道如何給自己的目標“搭梯子”，沒有實現目標的具體思路，不理解“一份收穫一份付出”的涵義。有的在具體工作中眼高手低，不屑於做小事，但卻又做不來“大事”；有的缺乏細節精神，粗枝大葉，往往看似簡單的小事卻漏洞百出，錯誤連篇；有的不切現實希望太高，一旦沒有達到自己的理想，往往缺乏持之以恆的精神，易折易碎，抗壓力很差。

4、不喜歡思考問題，學習自覺性主動性較差，工作創新少，惰性大，自主管理意識淡薄。

這種惰性來自多方面。一是家庭環境，從小多依賴父母的孩子在工作中也容易依賴他人、依賴領導，工作不會主動安排。二是現在的高等教育的方式方法。由於普遍存在“進大學難出來容易”的現象，很多大學生一旦經過高中的拼搏後，進入大學會出現極大反差，不再刻苦地學習，大部分時間是放鬆玩樂，通常能夠比較輕鬆地度過沒有太大壓力的大學生活。進入單位後，他們自然而然把這種習慣帶到工作崗位上來。三是部分項目領導過於和諧，對員工過於溺愛寬容，助長了他們的散漫惰性。四是網絡的發達和辦公條件的改善，更多的年青人喜歡留在辦公室內，深入現場利用實踐機會學習的意識不夠。而網絡電視的普及使電影電視劇等各種娛樂節目氾濫，無法抗拒娛樂節目的誘-惑導致很多人把本該學習的時間浪費了。這些環境因素造成了員工的惰性所在。所以，我們會發現很多青年員工在業餘時間多是沉迷於網絡遊戲和故事劇情，很少主動去學習消化項目知識，更缺少主動性去思考自己工作內容的完成路徑，工作系統性、計劃性很差。

惰性的養成造成了大多數人自主管理意識薄弱，自我約束力沒有，自我加壓更是難以做到，使他們難成真正的人才，成才的成本提高而進程卻大大降低。

二、項目環境可能存在的不利於人才培養的因素：

1、項目領導學習的模範性榜樣性缺乏。

隨着企業的發展和工程項目的增加，項目經理也越來越成為稀缺資源。為了能夠滿足項目管理需要，培養項目領導也大大提速。但欲速不達，在加快提拔項目領導的過程中，一批從事工程項目少、項目管理崗位鍛鍊經驗不足、組織考察還不夠全面的一批人被過快地推到項目領導崗位。這一批年青的項目領導有部分人同樣具有很多年輕人的普遍性格：貪玩、散漫，自我約束力差，對自己要求低。

在這樣的項目領導中，有的人本身缺乏對學習的熱情，也不能帶頭勤政；有的人認識不到個人的內涵才是最重要的，一個沒有內涵、説話抓不住要點、講理講不出頭緒的人、看問題看不到本質的人，不能找到解決問題的真正鑰匙；有些不愛學習、經驗缺乏的項目領導對項目管理的具體事務過多地依賴團隊中的其他員工，過分地依賴施工協作單位的施工能力。這種現場長此以往，不是青年員工的錯誤榜樣問題，而是工程管理的潛在風險問題、企業發展的長遠基礎問題。

2、項目領導缺乏一定的溝通藝術和營造項目温馨氛圍的意識，沒有親和力展現，與青年人的溝通交流不暢通，不能形成吸引人、凝聚人、調動人的積極性的項目成才氛圍。

在一些項目，從工程開工到結束，有的青年員工甚至從來沒有和項目領導有過一次促膝的談心，員工們從領導那裏得到的都是工作的指令，員工給予領導的也多是工作的彙報。而有些項目經理又不注意説話的方式方法，表現出較強的長官意志，這種現象很容易傷害到員工的自尊心。而領導和員工溝通的最好平台是建立在公平的分配（包括工作量分配和收入分配）和競爭機制基礎上，營造出的項目寬鬆、快樂的生活氛圍。讓職工在家的氛圍中生活，項目領導即使是象家長一樣嘮嘮叨叨，員工也能接受，而對領導在工作上的嚴格要求也會給予理解。相反，生活氣氛高度緊張，死氣沉沉，容易形成員工心煩氣燥、壓抑鬱悶的情緒，這種心情既不利於領導和員工的溝通，更不利日常的管理，管理中的磨擦也很容易形成導火索爆發衝突。而一個項目一旦人文環境造到破壞，就很難凝聚員工的心智，產生“人在曹營心在漢”或是“撂挑子走人”的現象，人心不穩定既而影響項目管理的穩定局面，更不利於人才的健康成長。

3、項目領導團隊過度寬容，以致走向和諧的反面，把和諧曲解為表面上的風平浪靜，使項目團隊成員成為事不關己、高高掛起的“好人主義”的追隨者，在這些似乎很受歡迎的“老好人”的表象下隱藏着阻礙團隊進步、實現真正和諧的人文氛圍的暗礁。

有些項目領導追求“和諧”，對許多問題聽之任之，不管不問，對員工不輕易批評，對錯誤的事情也不發表自己的看法，人云亦云，做事四平八穩，為人左右縫源，説話做事“牆頭草”，在員工中似乎很受歡迎。但是，恰恰是他們助長了青年員工的惰性。他們不能在恰當的時候用恰當的方法對員工所存在的問題進行説教管理。對於一些“恨鐵不成鋼”的可塑之材的不當做法聽之任之，不去主動加工、雕琢，有的甚至還極具吹捧之能事，以此獲得員工的“口碑和讚揚”。這些項目領導是不負責任的，沒有把青年人的成長作為自己義不容辭的責任；沒有通過管理來促進他們強化學習力度，改正不良習慣；更沒有主動培養他們獨立思考的能力，鍛鍊他們的思想意志，磨練他們克服困難的韌性和耐力。這樣的領導用自己的表現對員工進行着錯誤的引導，使更多的員工去當“老好人”，也會使青年員工許多不良習慣更加嚴重。

“老好人”式的員工多會亦步亦趨、死板教條地去執行上級的指令，甚至是執行錯誤的指令，因為怕得罪領導而不會去提出自己的疑問和不同見解。這樣的人通常對工作內容“照葫蘆畫瓢”，沒有一點創意和改進。這樣的人多了，管理中的問題沒有人主動指出來，項目領導閉耳塞聽，更無法聽到不同的工作建議。而這樣的“和諧”，不利於及時暴露項目管理的矛盾，導致隱患不斷擴大。長此以往，更不利於調動員工主動思考、創新工作、大膽管理的積極性，人才的潛能和創造力就會在風平浪靜、一團和氣中被扼殺，就會形成龐大的人才成長的暗礁。

三、企業人才培養的環境建設要點：

可以説我們的項目從來不缺人，缺少的是真正的“才”，是幾個關鍵崗位上的管理骨幹。一個真正的人才在工作崗位上能夠發揮普通3個人甚至更多人的作用，一個真正的人才往往潛藏着巨大的創效能量。如何培養這樣的人才，企業人才環境建設至關重要。

1、把好人才進口關，提高人才素質基礎。

從對周圍的人才情況以及對整個社會大環境的認識可以看出，企業人才的總體要求是越來越低的，這一方面和企業近幾年跨越式發展對人才需求的極巨膨脹有關，另一方面是由於企業發展形勢向好，整個社會的認同度逐步提高，因而使社會有一種關係需求，越來越多的人通過各種社會關係進入企業，這些人的加入在總量上保持了企業對人才數量的要求，但在質量上卻削弱了整體培養潛能，提高了培養成本。

企業要把好進口關，應從以下幾方面加強控制：

一是根據教育產業化的社會狀況，建議企業提高新進大學生的學歷層次，以一類本科畢業生為人才基礎、控制二類、三類本科的人數，增加研究生、博士生的比例。鑑於社會關係在企業經營工作中的作用，仍然需要保留一定的關係生源，但應控制比例，不能開口太大。

二是嚴格控制引進人才的數量和質量。近幾年由於企業經濟形勢較好，企業外部人才趨之若鶩，企業在快速發展中根據需要進行了引進，特別是一批鐵路工程項目中標後，一大批鐵路人成為新三航人。但是在這些人中，素質並非全部盡如人意，有很多人學歷資歷都差強人意，在鐵路的實務管理中並不能發揮較好的關鍵性作用。所以，建議對外部引進人才要嚴格控制質量，要仔細篩選把那些確實能力強、素質高的人引進來。應建立面試製度和試用期限，通過面試和試用以驗證其工作能力的真偽和虛實。

三是適當引進專業技術職業人才。根據目前企業人才組成情況看，應打破傳統引進本科、大專畢業生的慣例，適當引進中等專業技術學校生源。專業技術學校學生儘管學歷不高，但他們在學校裏有幾年專門的專業技術理論教育和實習鍛鍊，進入企業後可以縮短人才培養週期，降低培養成本。現在這一觀點普遍得到認同，但輻度和力度都非常有限，用工形式也有待探討，建議擴大範圍和比例，以滿足更多的崗位需求。

2、保持人才高度流動，豐富人才成長學習的通道。

俗話説，“人挪活，樹挪死”。年輕是學習的黃金期，如果一個人固守一處，他學習的範圍只能在身邊的一小片區域，接觸到的人也只是身邊那幾個人，能夠學習到實踐和工作知識非常有限。所以，要加快人才培養，最好的方法是把年青人放到項目工地去，五年之內他最起碼能夠接觸到3~5個工地，如果是不同的團隊，他能夠接觸到15~20個同行，如果再加上相關的業主、監理單位人員，他可能接觸到的同行人數會更多。“三人行，必有我師”，接觸的人多了，學習面自然就擴大了，這比死守着一個單位學習的機會要多得多。更有利的是項目管理複雜的事務性工作可以提供更多的學習平台。所以，要加快人才培養，應該使人才保持一定的流動性，為他們創造交叉項目、交叉崗位、交叉部門學習的契機，使他們有更多的學習渠道和學習內容。

3、改變用人的思維定勢，確保項目領導團隊的素質，為項目員工樹立身邊的學習模範。

我們常常發現，有的項目四五個班子領導，甚至更少，項目管理得有聲有色，而有些項目領導班子七八個，工程卻做的'不得力。這説明人不在多，而在精。特別是一個項目班子，人多反而容易出現互相推諉扯皮現象，也容易出現互相攀比相互不服現象。所以決策層在選人用人時一定把好質量關和結構關。

把好質量關是帶強隊伍的關鍵。“強將手下無弱兵”，“兵強強一個，將熊熊一窩”，這些俗語都在指向良將的重要性。所以，一個項目班子要獲得員工認可，調動團隊所有成員的積極性，班子的整體素質致關重要。一個不稱職的人佔有了項目領導崗位，副作用是非常明顯的。結構關是指多方面的，目前項目用人比較注重組成人員來源的結構合理性，比如來自不同單位、不同項目等，但同時應注重數量比例和專業比例，人少工作忙不過來，人多易人浮於事，所以，項目班子精幹是最主要的原則。

長期以來，企業用人的思維定勢一個是“相馬”，一個民主考核。這兩條途徑都不應該過於依賴，有時候兩者結合也非完全正確。“相馬”產生的人才多是乖巧聽話型的，有些人在領導面前的表現和在實際工作中的表現反差是較大的，會在領導面前表現的，不代表在工作中有能力。“民主”大多數情況下是集中多數人的意見，但真理有時候並不一定站在多數人的一邊。敢於“吃螃蟹”的人在起步時多是得不到大多數人認同的，在現實工作中，“曲高和寡”的現象也比比皆是，人才常常在不被理解、不被大多數認同中被湮沒。而很多的有“民主”權力的人並不能真正負責任地從大局出發，實事求是地對一個人作出公正的評價，憑印象、憑感覺、憑關係、憑人緣來打分。所以，我們的決策層最需要的是另一種途徑選拔人才，那就是“賽馬”，也就是把相關人員的工作業績、工作表現、工作成果、工作經驗以及從業觀點等拿出來賽一賽，必要時也可以用答辯的形式、演講的方式推出人才，最終確定一個人是不是真正為項目所需，是不是真正能夠勝任。

4、加強項目人才氛圍營造，建立智力迸發的蓬勃向上機制。

項目領導有魄力、有能力、敢於管理還不夠，只能説為項目員工樹立了身邊的學習榜樣和良好導師。在項目部還應該營造“百家爭鳴”的團隊氛圍，讓人人都當諸葛亮，人人爭當諫言者。如果是對團隊建設有益的建議和意見要及時給予採納，有采納困難或是條件不成熟要及時和員工溝通，以取得大家的理解和支持。對於那些有自己思想、有工作想法的員工要加以鼓勵和保護，並積極支持他們實現可行的工作舉措，樹立他們的成就感。對於他們不成熟的想法、不合實際甚至是“異想天開”的設想，要恰當地進行引導，幫助完善或是修正。

必須建設“學習型”的項目團隊。學習是團隊智慧的源頭，是持續創新的基石，是活力向上的催化劑，是真正的人才成長的搖籃。一個學習氛圍濃厚的班子必然能帶動一個項目團隊的學習氛圍。“近朱者赤，近墨近黑”，“人以羣分、物以類聚”，可見，團隊氛圍對一個人的重要影響。學習是人才成長的基礎，一個整天沉迷於遊戲、沉迷於娛樂的人不可能比別人更快脱穎而出，而一個愛學習、愛思考、勤奮的人，即使是“笨鳥先飛”，也是早起的鳥兒有蟲吃，他們會比別人飛得更快、基礎更紮實。

5、改善人才培養的方法，從細節和管理末梢開始成長曆程，把工程建設最基礎工序當作成長第一課堂。

項目人才的培養越來越走入歧途。二三十年前，進入我們企業的人才都是經過鋼筋班組、木工班組、砼班組等最基礎的施工生產團隊開始的，他們通過班組的鍛鍊和實際操作，逐步熟悉認識了鋼筋工藝、模板工藝、砼工藝等項目施工的最基礎工藝流程，在施工第一線獲得職業生涯的第一桶真金。他們通過現場瞭解了工程最形象的實體，發現其中的短板，運用自己的智慧進行改革創新。他們在現場成長，現場給予他們的本真，賦予他們科學管理的良方，正確決策的明智和大膽開拓的膽識，對工程的熟悉程度使他們能夠作出正確的決策，並因此而獲得職工的信賴和欽佩，為他們贏得工作業績和羣眾的認同，也使他們成為今天快速發展的企業精英階層。

但是，企業制度的改革破壞了計劃經濟這一人才培養的良好渠道，項目法施工管理模式的普及，使施工企業從實體型過渡到管理型，工程主體的實施環節不再由企業員工直接完成，取而代之的農民工這支新興的建設團隊。這時，企業員工完全從現場操作的體力勞動中解脱出來，成為現場走一走、嘴皮動一動、腦子轉一轉、手頭寫一寫的純管理性團隊。員工通過直接操作學習項目知識的機會沒有了，而現場的管理因沒有直接參與操作過程，很多細節的東西根本無法掌握，這就決定了他們管理根基的鬆散。有些員工身處現場，心思卻到了別處，學習沒有強迫性而不能注意力集中。而需要他們監督時，因對工藝程序的形象認識不夠，即使是工人錯誤的操作也發現不了，在現場發揮不了真正的監督指導作用。

針對這種情況建議調整人才的培養平台，可以將新員工委派到架子隊或協作隊伍中去，在協作隊伍的班組去實習，讓他們一個工藝、一個流程地走一遍，以達到認識現場、熟悉工藝的目的。也可以指定青年員工為某一工藝的具體負責人，把這一道工藝有關的進度、質量、安全、文明各項指標由其一個人全面負責，將協作單位對這一工藝的實施績效與他的分配掛鈎，用經濟槓桿迫使青年員工去主動學習、主動思考、主動創新。

6、以開放的心態凝聚專業人才，建立強而精的機關精英管理團隊，提升企業整體管理水平。

通常項目的領導團隊要配強，因為實施項目的績效直接反映企業的資質實力，代表企業的形象，項目團隊又是企業各方面人才的培養搖籃，這在企業中有普遍共識。

機關部門也應配強，這是由機關部門在企業中所起的作用決定的。首先，企業各級機關層次越高，説明需要管理的輻度就越大，內容就越多，而企業領導人的精力是有限的，即使能力再強的領導也不可能面面俱到、樣樣精通、事無俱細，此時各個部門就要發揮重要的參謀作用，而參謀作用要發揮好，就要在具體的專業上有專攻、能精通，這樣才能給領導提供正確而全面的專業參考。其次，機關負責對基層的監督、指導，如果能力不夠，又怎麼去對基層工作進行正確指導？第三，機關人員應該具有基層工作經驗，沒有基層的工作經驗積累而去指導基層，只會偏離方向，容易形成教條，缺乏針對性和可行性，產生的問題也往往是非常可怕的。第四，機關必須精煉精幹，不精煉容易形成人浮於事，而過於平庸、輕鬆無壓力的機關又會給職工造成錯誤的崗位印象，都希望到穩定而又舒服的機關去工作，最終形成誰也不願呆在項目上的惡性循環。

所以，企業決策層應該本着開放的心態，在整個企業範圍內篩選專業人才，充實機關部門，提高機關部門整體素質。應本着雙向選擇原則，形成競爭機制，確保機關各部門都有一定比例的專家型的專門人才，以此來支撐機關部門的管理效率和創新動力。機關是直接和政府、社會溝通的企業辦事機構，其工作效率和作風往往代表着企業的形象和素質。

總之，認真分析，我們不難發現，社會上每年都有一批找不到工作的應屆畢業生，我們缺的不是人，而是才。可能是一個良好的人才素質基礎，一個科學的培養方法，也可能是一個加速成才的環境或是一個導向正確的用人機制。當前，在高速發展中的企業隱憂也在顯現：如果經濟速度放緩了，很多人才很可能將無處可去，造成人力資源浪費；而繼續保持快速發展，需要的人才又該去哪裏找？我想在當前的社會價值觀念下，人才依然是大浪淘沙，金子太少。企業需要好好地研究一下，如何識“仁材”，如何快速使“仁材”轉變為人才，如何在最小的週期內使人才真正成為“人財”，如何能夠在最短的週期內給企業帶來最大的高附加值綜合效益。

　　建築施工企業如何做好人才培養 [篇2]

一、 青年管理現狀

1、離職率高。建築企業每年都會按照需求計劃招收一批大中專畢業生，少則幾十個，多則幾百個。然而這些青工還未成長為企業合格人才，大部分又都離開了公司，以致建築企業年年都要招收一批大中專畢業生。同時，公司重點培養的青年骨幹人才時常也會出現離職現象。

2、忠誠度差。部分青工由實習生轉變為正式工後，仍存在“不穩定”因素，時刻“身在曹營心在漢”，只把當下工作崗位當成職業“跳板”。

3、能力欠缺。部分青工有一定的專業素養，但動手能力較差。一方面眼高手低，沉不下心學習、抹不下臉實踐；一方面適應能力差，容易產生消極抱怨心態，不能正確面對公司管理中存在的問題，只是停留在怨人憂天階段，更不能積極主動地去學習、思考、改觀公司存在的問題。

4、心智不成熟。一些青工不知道自己擁有什麼，更不知道自己需要什麼。沒有清晰的職業規劃，工作中急功近利，急於求成。一方面感覺升職加薪機會小、成家立業壓力大；一方面工作生活卻又浮躁、懶散、盲從。徘徊於理想與現實之間，盲從同事、朋友的工作生活習慣，既不願意花時間學習、提高能力，也不能為企業創造價值，卻希望得到較好的職位薪水。

5、企業重視不夠。公司在青年人才培養方面，關懷和指導力度不夠，大部分全靠青工自發自覺學習成長，對於青年人工作生活中遇到的困難及困惑等，也不能及時有效的給予幫助或解決，以致部分員工歸屬感不高。

二、 主客觀原因

1、客觀方面。建築行業流動性強，工作生活條件艱苦，信息閉塞，業餘生活單調，薪酬水平低，還面臨着積蓄少、休假少，買房、結婚、生子、提升學歷困難等。同時，企業在發展過程中難免還存在一些管理漏洞或制度缺陷，未能為青年員工成長成才創造一個良好環境。

2、主觀方面。一些青年員工因為專業不對口、職業規劃變化、身體素質原因以及個人價值觀問題，一方面工作沒有積極性，一方面感覺工作沒有成就感、前途渺茫，致使其越發缺乏對企業的認同感、責任感和使命感。

三、 青年培養對策

如何為青年的成長成才鋪路，如何變不利因素為有利因素？企業應結合拓展經營渠道的實際，重視研究青年的知識背景、工作優勢和個人興趣愛好，研究企業發展需求的技術優勢和人才優勢，以青年需求為依據，着重素質提升；以打造人才平台為手段，促進全面發展，體現“以服務求凝聚、以服務謀發展”的思路，從而栽種思想，成就行為，獲得結果。

1、嚴格認真把好招聘關，以人為本做好入職服務。在招聘面試環節，嚴格按照公司人才需求計劃、專業需求、崗位特性，考核求職者入職動機、工作能力、家庭情況、人生規劃等以及做好相關性格測試。同時，公司應真實告知求職者關注的問題，避免求職者因入職時落差過大而突然辭職，這不僅對個人負責更對公司負責，更可以減少不必要的招聘成本。在新員工入職後，公司可根據管理實際，結合青工入職認知特點，編制、發佈《員工入職指導手冊》，以幫助員工儘快熟悉企業並進入工作角色。

2、以導師帶徒為契機，以職業導航為主線。切實在新入職員工中開展“師帶徒”活動。在確定師徒關係後，由師傅、徒弟結合工作崗位實際，制定出年度見習計劃。師傅對徒弟的學習進行指導、對工作進行復核。徒弟結合導師指導意見，寫出階段性小結。公司每年度進行一次“師帶徒”活動總結考核，對優秀師徒給予獎勵。同時，通過見習及輪崗鍛鍊，結合青工工作能力及意向，幫助青工建立符合公司戰略發展的職業規劃。

3、大膽使用青年人才，重點培養青年骨幹。按照精幹高效原則，對工作進行定編、定崗，充分發揮青年人才的活力和創新優勢。對於已具備幾年工作經驗的青年員工給其提供舞台，要大膽任用，培養他們獨立操作、思考處理技術問題的能力。在具體操作上，可以對欲提拔的青年員工先設一個預備期，對於能夠勝任工作的員工在給予轉正，使其成為一名真正能夠承擔責任的負責人，人盡其才。反之，對於暫不能勝任工作的，要看其是否適合此崗位，量才為用，對每個員工做到不拋棄、不放棄。

4、打造學習型團隊，開展實用型比賽。結合工作需要，多組織青工參加一些培訓學習、團體活動，不斷提高新員工的集體榮譽感和團隊意識。同時，關注年輕人勤學好問的特性，多開展一些合理化建議、技術比武、競賽活動、文體活動等，為年輕人提供學習、交流、展示的機會。

5、改善工作生活環境，提高薪酬福利水平。按照國家或企業安全文明施工要求，不斷提高青工工作、生活、辦公條件。青工入職後，企業可酌情支付一定安家費或是優先支付新員工工資，確保其生活有保障。同時，企業應提供與同行業相當的薪資水平並做好休假、飲食及後勤保障等工作。

6、建立科學激勵機制，切實關心員工生活。建立合理有效地激勵機制，使榮譽待遇、職務晉升、培訓機會、購房補助等向有能力、靠得住的青年配置傾斜，從根本上調動青工工作積極性，讓其有“盼頭”，達到激勵青年作為的作用。同時，公司領導應重視青工工作生活，對其進行關懷、慰問，並暢通上下溝通渠道，方便青工瞭解公司發展動態或反映利益訴求。

7、營造良好工作氛圍，豐富業餘文化生活。以“學習、創新、敬業、誠信”企業精神為指引，營造幹事創業良好工作氛圍，鼓勵青工自學成才，幹一行、愛一行、鑽一行。在一線建立“職工之家”，配套相關書籍、文體娛樂設施，提供寬帶網絡服務，方便青工學習、工作、娛樂。同時，結合生產實際開展一些業餘文化活動，如節假日、主題文體活動、聚餐等。

企業的發展後勁主要在於企業中青年的精神狀態與面貌。青年的成長髮展決定着企業的成長髮展，青年的未來決定企業的未來。誰贏得青年，誰就贏得了企業的未來；誰把握青年，誰就把握了企業的命運！