如何培養企業人才隊伍

引導語：人才培養必須有效解決三方面問題，即：人才來源及培養對象的選擇問題;培養目標的確定及培養方式的選擇問題;人才的評估和激勵問題。以下是本站小編分享給大家的如何培養企業人才隊伍，歡迎閲讀!

人才的來源及培養對象的選擇

企業的人才大致可以分為三種類型：一是能運用已有知識，努力完成本職工作的“業務實現型”人才，這類人才是企業人才構成中的最主要部分，大量基礎性工作都是由他們來完成的;二是思維能力強，在專業研究上有所創造、有所突破的“管理創造型”人才，這類人才往往是某個專業或某個領域的帶頭人，是使企業實現創新和發展的重要力量;三是能夠預見事物未來的發展變化，並能夠使預見變成現實的、具有組織領導能力的“領導創新型”人才。

這三類人才離不開內部培養和外部引進兩種方式。內部培養主要是解決第二類以及部分第一類和第三類人才的來源問題。這部分人才恰恰是企業人才隊伍的中堅骨幹力量，絕大多數企業特別是大型集團公司主要通過系統的內部培養建立自己的人才隊伍，傳承企業文化，鞏固企業的戰略思維和管理理念。而外部引進則主要是解決了部分第一類和部分第二類人才的來源問題。因為，企業的新鮮血液往往來自於外部，這也是為什麼校園招聘已成為企業招聘重要渠道的原因，應屆大學畢業生往往是企業人才基礎團隊的主要組成部分，從這個意義上説，外部引進是內部培養的基礎。同時，隨着業務多元化以及併購重組帶來的大企業集團格局的形成，具有前瞻性和戰略眼光的高端的技術及管理人才，往往需要通過外部引進的方式獵取，以幫助企業迅速獲得領先的技術及管理優勢。

人才來源確定後，就要確定哪些人是培養對象。培養對象可以通過兩種方式篩選：一是按照職業層級系列或是企業核心專業類別，將所有符合的人員都列入培養對象範圍中，分層分類確定培養對象;二是根據企業的戰略目標，有重點的選取關鍵和核心崗位的候選人員進行培養。目前，企業在選拔候選人員時，越來越多地採用了西方的評價中心技術。這種人才素質測評方法在國內的大型企業中具有較高的接受程度，它從多角度對候選人的行為進行標準化的評估，對候選人的個性特質和未來的績效表現會有一個較為量化的預測。但是，這種測評技術的實施成本較高，一般的企業往往不具備這樣的技術能力，即使是大型企業集團也要藉助外部專家來開發技術工具，而且開發出適合企業實際需求和特點的測評工具難度較大，一般諮詢公司通常很難花功夫進行這樣的工作，這樣難免增大了選拔中的誤差，使得一些比較優秀的候選人可能會被排除在外。為節約實施成本，企業一般採取對某一層次候選人，如高管人員實施測評，或是隻選取某幾個測評工具對候選人進行評估，同時為進一步減少測評的誤差，會與傳統的選拔方式同時進行。

民主推薦是一種可取的、信度較高的選拔方式。民主推薦是《黨政領導幹部選拔任用工作條例》(以下簡稱《幹部任用條例》)規定的選拔任用黨政領導幹部的必經程序，在不少大型國有企業中同樣是幹部選拔任用的主要方式。筆者認為，民主推薦在實際運用中，除了可以按照《幹部任用條例》的規定，組織代表按照規定的程序進行正式的推薦外，可以嘗試不拘一格、不定期、非正式的推薦方式。人力資源部要形成一種工作機制，利用會議、培訓、考核、交流或團隊活動等正式、非正式場合，隨時收集員工對候選人員的評價意見，包括正面的和負面的意見，並將這些意見定期進行彙總整理，形成人員推薦信息庫。信息庫的信息包括：姓名、評價意見分類(性格特徵、工作方式、興趣愛好等)、評價人、評價場合、評價次數等信息。並將信息庫不斷地進行補充完善，形成一個候選人池，將這個候選人池的信息進行分析提煉後，再與正式的民主推薦及其他測評技術的結果進行比對，就可以最大程度減少選拔誤差。這種方式更加拓寬了企業的選人視野，克服了在少數人中選人、靠少數人選人的侷限性，同時候選人池中的信息還可以作為候選人今後培養及個人職業發展規劃的.基礎和依據。

　培養目標的確定及培養方式的選擇

　1.培養目標的確定

培養目標的確定要從企業的戰略發展需要和個人的專長優勢出發，找到兩者的結合點，才能夠達到有的放矢及事半功倍的效果。如何將企業的戰略目標和個人的需求及專長結合起來，理論上講是屬於職業發展管理的範疇。職業發展管理包括兩個方面：一方面是員工的職業發展自我管理，員工是自己的主人;另一方面是組織協助員工規劃其職業生涯，併為員工提供必要發展機會，促進員工職業生涯目標的實現。

培養目標往往是職業生涯目標的階段性目標。因此，培養目標的選擇要依賴於職業發展路徑。傳統的職業發展路徑是由直線層級中的一系列台階所構成的，其中較高層級的台階是與職權、責任的增大以及薪金的增長聯繫在一起的。這種職業路徑有利於某一專業領域技術的積累和儲備，具有職位晉升和薪酬提升的雙重激勵作用，因此，目標的導向性較強。但是這一系列目標的實現，不僅受個人努力的影響，而且更多取決於公司內部是否存在相應的職位。職位台階上升的不確定因素較大，以此直接作為培養目標，難以達到持久激勵的效果，而且一旦員工沒有實現職位晉升的預期，往往容易產生較強的挫敗感。

從這個角度而言，確定培養目標時，可增加一種心理成功目標，即將能力的提升和工作的自信感作為個人培養目標。這種心理成功目標並不是直接設定在某一職位台階，而是基於本崗位的專業能力、綜合能力以及處理問題自信感的全面提升。心理成功目標是一種個人心理的感受程度，之所以可將其作為培養目標，是基於這樣一種假設：對自身能力的提升和工作自信感增強的程度，個人是可以感知的，同時企業通過一定時間的培養，可以評估和掌握員工個人心理成功目標的實現情況，從而在組織內部出現職位或崗位空缺時，企業可以根據對員工心理成功目標的評估，決定相應的人選。而且，設置心理成功目標更大的優勢在於，心理上的成功完全由自我決定，在任何一個崗位或職位上，員工為勝任其工作崗位都需要不斷提升工作能力，會持久地為員工帶來成就感。從某種意義上講，員工更需要工作的成就感，它不僅僅取決於加薪或晉升，對企業而言，這種培養目標的成本要小得多。

　2.培養方式的選擇

培養方式的選擇是實現培養目標的關鍵點。人才的培養不同於實驗室的化學反應，後者通過選擇適量的反應物質，在反應條件受控和催化劑起作用的條件下，能產生確定的結果。人才的培養無論是職位階梯目標還是心理成功目標，核心問題都是綜合能力的提升。因此，只要是有利於能力提升的方式，如能力培訓、工作輪換、掛職鍛鍊、專題研究、導師培養等，都可以作為培養的方式。這裏筆者重點談談工作輪換。

工作輪換也叫輪崗，顧名思義，就是指企業為員工提供某一職能領域或跨職能領域不同工作崗位之間流動的工作制度。輪崗目前已經成為企業較為常用的一種培養工具，工作輪換有多種好處，首先是激發工作的創造性。根據心理學的研究，就普遍規律而言，一般人都有墨守成規的弱點，換句話説，長期從事某一固定工作的人，不論他原來多麼富有創造性，都會出現厭倦感和疲鈍效應。定期對員工進行工作輪換，可以使員工始終保持對工作的敏感性和創造性，克服疲鈍現象。其次是轉換工作思維，提升多項工作能力。這也是輪崗最重要的培養目的。不論是橫向還是縱向的職位輪換，都有利於員工跳出原有崗位的角度進行換位思考，同時不同崗位會帶來新的工作挑戰，員工可以從中感受到成長的快樂。同時，輪崗在一定程度上可以緩解薪酬激勵的不足。再次，除了能力開發方面的作用外，工作輪換制度在組織管理上也有很重要的作用。工作輪換制降低了關鍵員工離職後的風險，有助於打破部門橫向間的隔閡和界限，為培養團隊精神和協作配合打好基礎，同時，對管理幹部來説，在基層崗位進行輪換的經歷，有助於他們保持體察下情的工作作風。此外，工作輪換也可以使員工在一次次的新嘗試中清晰職業錨，找到更適合自己的職業發展方向。

輪崗制度好處很多，但推行過程中也存在很多困難和阻力。比如輪崗會帶來組織工作效率的降低，增加大量的額外工作，而且還存在工作質量下降的風險等。有效克服輪崗弊端的做法就是最大程度地推行知識共享。可以要求每個員工特別是關鍵崗位的員工及時將負責的業務進行系統化地梳理，建立標準化的業務工作手冊，並通過企業建立的知識共享平台，定期發佈。業務工作手冊的製作質量可以讓全體員工進行評價，既有利於員工提高業務水平，又有利於業務知識的共享。在進行工作輪換時，由於有這樣的共享平台，輪崗員工可以較快地瞭解到輪換崗位的主要業務及處理地要求及程序，在進行工作交接時，基於工作業務手冊的工作培訓就會大大縮短新到崗人員的工作陌生感，不僅使他能夠較快地進入新的工作狀態，而且有助於他在前人的基礎上繼續優化業務，從而最大限度地克服工作效率降低的弊端。同時，人力資源部門提前規劃培養對象的輪崗計劃表，更有利於培養對象做好工作準備和輪崗工作有條不紊的開展。

人才的評估和激勵

人才評估要達到兩個目的：一是評估培養對象是否達到了預先設定的培養目標，即能力提升目標;二是通過評估來增強培養對象、所在團隊和企業在員工持續進步方面的共同責任，在工作要求和個人能力、專業興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。因此，從這兩個目的來説，人才的評估也是激勵。

360度評價反饋系統目前是企業使用較多的績效評價方式之一，因為它提供了一種能將在其他主觀評價技術中容易出現的偏差減少到最低的有效手段。這種方式讓培養對象的上級、同級、下級以及相關的部門，都可以毫無保留、主動貢獻自己的智慧，從不同的側面提出對培養對象在能力提升方面的意見。這種最大範圍的評價反饋，不僅有利於明確培養對象下一步的努力方向，而且在企業內部和所在團隊中鞏固了人才使用的導向，這種導向如果是與企業價值觀一致的話，會營造出關心人才、幫助人才的氛圍，能夠促進團隊人才培養創新機制的產生，形成人才成長的良性循環。

人才評價後，就要加大對人才的使用。“實踐是檢驗真理的唯一標準”。員工能力的提升，是否能勝任新的崗位，通過預先錨定崗位能力模型，並採取評價中心等技術手段對員工進行評價，可以為培養目標的實現程度提供一個較為量化的參考依據，但是最終的檢驗還是要通過人才的使用來進行判斷。企業應該有這樣的自信，在日趨完善的制度建設及標準規範的約束下，人才使用的風險會大大降低，而且人才要以用為本。因此，企業在人才培養時要敢於大膽地使用，在使用中檢驗培養的效果和發現人才。可以採取任職使用、掛職使用和專項使用等方式。任職使用就是直接讓培養對象承擔相應的職務;掛職使用最大的優勢，就是可以不受職位編制的限制，在不影響現有職位體系的基礎上，根據企業的需要和培養對象的特點，設置一些助理或副職的職位，給培養對象提供實踐的平台和機會;專項使用就是針對培養對象的能力弱項，讓他參與某些專項工作，有目的、有計劃地通過與其他團隊成員的合作和學習，幫助和改善其能力弱項。