職場的第二十六年創業故事

2008年，王石和他的萬科，比往年都更加清醒地認識到這一點，因為這一年對於他們來説，註定會因其艱難和尷尬而被銘記。無論是"拐點論"還是"捐款門"，又或者是"退房門"和"講話門"，這些困擾萬科和王石的事件，固然有着大形勢動盪帶來的客觀因素，同樣也考驗着這家進入第25年的"中年企業"。

在數月來的時間裏，王石都避免在媒體上亮相，他的博客裏大部分的內容還是他的遊記和他的登山筆記，以及關於萬科再獲房地產納税冠軍這樣的轉帖文章。一貫語出驚人的王石，變得有些沉默和低調了。而面對這樣的格局，王石和萬科沉默地出牌，依然是圍繞着他們的十年戰略和工業化、產業化之路。

而值得注意的是，在一個行業的內部會議上，王石已經表示，面對一個如此複雜的環境，他在58歲的2009年之後，仍然會在第一線擔任萬科的董事長，與數萬員工一道風雨同舟。

或許在經歷過喧囂狂躁的2008年之後，王石和他的萬科褪去一些本不屬於他們也不應該屬於他們的光環之後，能夠更加專注於企業本身。或許在這個時候，我們才能把更多的注意力放在萬科在產業化和工廠化方向上所做的努力。通過工廠化的建造方式能夠縮小供應鏈以及供應範圍，將建造週期減少20%，大大減少庫存以及大幅度提高房屋品質。這是萬科2007年在長三角和珠三角開始進行的試驗，在尚未形成規模效應的階段，工廠化生產將使成本增加，而王石卻説為了應對房價的上漲，萬科將提供品質更好的房屋來化解房價帶來的負面效應。可是2008年，樓市進入寒冬，這一場由單個公司所進行的產業變革能否進行下去，才是王石、萬科以及我們所應該真正關注的問題。

回望過去的十年，王石之所以成為房地產行業的一杆大旗，是因為他走了一條與地產企業家們有着明顯差異的道路。無論是王石的品牌還是萬科的品牌，業內一貫認為二者都有溢價。而且王石的品牌在某種程度上更在萬科品牌之上。儘管如此，王石也清楚地知道，他的個人品牌，從來也不能脱離萬科的品牌，或者可以説，他的品牌價值一定要建立在萬科的品牌價值的基礎之上。所以王石的品牌，有着兩方面的內涵。第一層是作為企業領導人的代表，王石率領的企業萬科在行業之中的表現足夠出色；另一方面，作為行業領跑者和代言人，他對於企業的社會責任問題和整體經濟趨勢有足夠的關注和見地，同時也樂於在這方面表達自己的關注和見解。

王石曾經精準地歸納過，中國民營企業的智慧，有時就是斧子湯的智慧。斧子湯的故事是一個俄羅斯的民間寓言。沙俄一個退伍老兵，在回家的途中，進了一個村子，天氣很冷，可他只有一個粗麪包，他想，要是有口熱湯喝就好了。於是來到一個老太太的家，向老太太討一碗湯喝。老太太説：家裏什麼都沒有。老兵説：那你有斧子嗎？我給你做斧子湯喝。老太太很好奇，把斧子給了老兵。於是老兵弄了水，把斧子洗得乾乾淨淨，放到了鍋裏，煮開了。老太太説："這不是開水嗎，怎麼是湯呢？"老兵就説："那放點葱花吧。"老太太切了葱放進去。老兵又説："斧子味道不夠，再放點油鹽吧。"老太太又加上了油鹽。於是老兵喝上了熱湯。

十多年來，這是一個王石經常跟朋友和媒體談起的例子，它形象生動地表明瞭中國的民營企業——不僅僅是地產企業——是怎麼樣大搞空手道、空麻袋背米來獲取企業發展的。而王石力圖改變民營企業給人留下的這種印象，更極力倡導不能做過高利潤率的生意，因為那往往是偶發的小概率事件。企業家不能將這種偶然當做必然，而應該學會賺正常利潤的主流生意。所以，王石説，"超過25%利潤的事，萬科不做。"這句話在很大程度上擊中了公眾脆弱又敏感的心。他們願意相信，王石在意的是企業所創造的社會價值。

在他們那一代從社會主義初級階段的市場環境裏成長起來的企業家裏，王石的自我界定很清楚。他的那一代同行們面對中國不太明朗的經濟環境，絕大多數刻意地"低調"着，聚集財富，韜光養晦，"打槍的不要，悄悄的幹活"，特別是不對公共事務表態。而王石在他的整個創業過程中，始終關注大氣候，考慮那些看來還"不屬於"他考慮的問題，而他並不把他的想法藏起來，在中國急劇變化着的大環境裏，他不斷地表達他的觀念。

20世紀80年代後期，王石就提出要建立現代企業制度，還在北京大學演講的時候，提出不按照所有制區分，而是按照企業行為來定義，他把萬科和其他一批新崛起的企業統稱為"新興企業"。

20世紀90年代，他就標榜拒絕高利潤、堅持職業經理制、建立透明完備的管理體制。早在80年代萬科成立數年還在貿易之中浮沉的時候，他們簡陋的員工手冊上就印着一句話："人才是一條理性的河流，哪裏有低窪就流向哪裏。"做人要誠實要有尊嚴，培養尊重人的企業文化，把人當做第一要務——這應該是萬科最早的企業文化。

"如果説回顧萬科20年的發展，最值得驕傲的事情是什麼呢？那就是在行業還有待成熟的時候，我們守住了職業化的底線，無論碰上什麼利益誘惑，我們一直堅持着自己的價值觀：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。"從這段話中我們可以看到王石對於自己和萬科文化的堅持。

王石一再對公眾表示：萬科在已進入快速增長期的同時，更注意增長質量，提高資本與人力資源回報率，提升客户忠誠度，加強資產產品與服務創新。20年對於一個公司來説，才剛剛開始，未來十年，萬科將致力成為基業常青的優秀公司。

值得注意的是，在2003年以前，萬科的規模和利潤，都還不是中國一線企業之列。但是，王石能夠因勢利導，及時研究國際先進的企業理論，不斷結合萬科的實際，提出新概念和新説法，牢牢地掌握住了對於自己行為的評價的話語體系，進而部分掌握了對中國企業界問題發表看法的話語權力。這其實是王石個人品牌建立的不容易被人察覺但是又至關重要的部分。很多企業家因為缺乏長期的積累，未能做到持續性創造性的立言，其知名度往往大起大落。

如果僅僅是這樣，王石還不能成為王石。

在中國，商人們越來越認識到，僅僅是具有企業家或者職業經理人的一面，是不足以達到個人品牌的影響力和美譽度的最大化的。因此，我們就能看到張朝陽在天安門前踩滑板，也能看到有企業家頻頻出現於電視和各種公開場合，更有不少著書立説，實在不行也會搞個博客抒發心聲。這些舉動的後果，就是多層面地展現自己的個性和優點，不斷積累對於社會和公眾的正面印象。不過實事求是來説，在2008年5月之前，從企業家變身大眾偶像者甚眾，王石是其中最成功的一個。

2000年，王石自感企業的底氣積累得差不多了，這一年成為他轉變為公眾人物的標誌性節點。他開始更加廣泛地走進公共平台和頻繁登陸大眾媒體。隨着入選中央電視台為紀念改革開放20年所拍攝的人物傳記片《20年20人》和 "2000中國經濟年度人物"，王石的名聲迅速溢出業界，成為家喻户曉的公眾人物。那時候還很風光的摩托羅拉甚至也找上門來，請他為一款手機做形象廣告。這是跨國公司第一次和中國企業家在品牌方面的和諧接觸。

2005年的7月28日12時15分，53歲的王石順利登上了澳大利亞最高峯科塞斯科峯，這位經濟界和登山界的風雲人物，宣佈完成了攀登"世界七大峯"的目標——2003年，王石完成了攀登珠穆朗瑪峯的壯舉，他還先後登上北美洲、南美洲、歐洲、非洲和南極洲的最高峯。

深圳的媒體興奮地歡呼：挑戰極限成為本市登山家王石一生的追求。正因為有這股力量，他把自己打造成為商界和體育界的雙重明星。深圳是一座崇尚英雄的城市，是冒險家的樂園，王石在深圳的超強人氣，與這座城市本身的特性不無關係。

類似這樣的評論經常出現在媒體之上，王石對此往往是微笑地默認。

王石從來不安分。用他的話説，他是繼承了母親的民族血液裏的勇敢成分。他的母親是錫伯族，一個歷史上能征善戰的遊牧民族。他喜歡法國作家斯湯達的《紅與黑》，有着於連那種不甘於平庸、以個人之力奮鬥拼搏的野心。他的《道路與夢想》開篇第一節，標題五個字："野性的精神"。

同樣是作為企業家，同樣是公眾人物，王石的言行處理上，也是力求差異化，有時候甚至是極度的個性化。當人人都要爭着做行業老大的時候，王石把萬科定義為行業的"領跑者"。當包括王石的好友馮侖也在大談如何與政府搞好關係才能做大生意的時候，王石二十年如一日地強調要守法經營，和官員保持距離。又例如，很多商人熱衷於打高爾夫球的時候，王石就大力提倡户外極限運動。而現在很多白領開始户外活動的時候，王石又在萬科提倡皮划艇運動。

房地產是一個牽涉面廣、事關財富再分配的話題。放眼全球，房地產都是每一個普通人一生中最大的一筆支出，以此而獲利的地產商無可避免地站到了公眾的對立面，事無鉅細地接受普通人的道德拷問。過去十年，王石成功地把"資本家的問題"轉由普通人的`角度來提，是他在大聲呼籲城市建設要"關注普通人"："隨着城市居民的貧富分化，開發商開發的別墅、高檔住宅和未改造的老住宅區突現出兩個極端，城市規劃者、有責任的開發商，應該考慮這種差異會造成社會緊張，應該使不同收入層次的人們能夠和諧共處、共享城市文明的成果。"

王石説的普通人是指 "不享有政治、經濟和文化特權的白領、藍領、自由職業者和中小工商業主"。他説這番話的時候，正好呼應着某種正在萌動的社會情緒，因此他作為一個和普通人站在一起的社會精英，成了企業家良心的代表。經過十多年的精心打造和經營，王石和他的萬科，成了中國企業界最特立獨行的標杆，成為幾乎洗脱地產原罪的、令人高山仰止的珠穆朗瑪峯。

可是，十幾年對公眾話語和媒體輿論遊刃有餘的操控和引導，隨着互聯網的興起而日漸艱難。當越來越多的不享有特權的人上網去發泄自己的憤怒情緒，當普通人的聲音匯成洪流振聾發聵的時候，在某種程度上，社會精英們發現自己成為了弱勢羣體。被掌摑的閻崇年和被迫低調的王石，在2008年遭遇的是同樣的困境。

這種原本屬於專業人士的話語權力失落於大眾輿論，在地產界早已經屢次上演。任何人都能對地產業發出聲音，而且只要站在消費者的角度之上，就能夠獲得一面倒的歡呼和掌聲，同時影響到公共政策的制訂和變化。在社會轉型和財富再分配的大時代中，中國的企業和企業家毫無意外地發現自己需要為社會價值和公眾道德承擔更多責任，他們也樂於這樣做，至少在口頭上。在過去的幾年，他們還能遊刃有餘地引導着公眾的情緒，然而現在，在民意洶湧之下潛規則可能已然改變。這種話語權力的變化已經類似前些年證券市場之中的困境，就是無論怎麼樣都難以令購買者滿意，無論什麼樣的政策，都總會引發夾雜大量情緒的爭論，其實施往往變得步履維艱，結果莫衷一是。

王石曾經清楚地概括，作為一個上市公司董事長，要考慮如何協調與股東、客户、政府和管理層這四種關係。事實上，在他繼續率領萬科奔走在最大的住宅開發商之路的時候，可能還要考慮第五種關係——那就是與話語權凸張的社會與公眾的關係。他正在着手進行的公益和慈善事業，或許能夠對於第五種關係有所改善甚至帶來意外驚喜，但是也有可能徒勞無功——如果行動僅僅是停留在阿拉善協會這種小圈子老闆投票俱樂部層面的話。