企業文化改變員工的思考模式
如果你想讓列車時速再快10公里,只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力,但若沒有文化上的改變,就無法維持高生產力的發展。——韋爾奇
為了使企業能更具競爭力,能更好地溝通,在“硬件”上,GE曾經的舵主韋爾奇通過他著名的“數一數二”論來裁減規模,進而構建扁平化結構,重組通用電氣;在“軟件”上,韋爾奇則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。
文化變革之一:做真正該做的事韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”與“閒適”時説:
有人告訴我他一週工作90個小時,我會説,你完全錯了,寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作,仔細審視後,你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的,或是可以請人代勞的。相比之下,我們就太喜歡“形式”了:讚美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數量”而不問“收益”,甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對於成功是必要的,但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己:這件事是必須要做嗎?是必須由我自己來做嗎?
在抽出時間與精力後我們該幹什麼呢?韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法,擴張它們,並且以光速將他們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化學肥料,讓所有的事情變得枝繁葉茂。”
文化變革之二:不斷超越自我韋爾奇又提出了一個“擴展”的概念,其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。
“擴展”的意思為:當我們想要達成這些看似不可能的目標時,自己往往就會使出渾身解數,展現出一些非凡的能力;而且,即使到最後我們仍然沒有成功,我們的表現也會比過去更加出色。年終時,我們所衡量的並非是否實現了目標,而是與前一年的成績相比,在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時,我會以正面的酬賞來鼓舞他們,因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰,大家就不敢輕舉妄動了。
原來在通用電氣,“擴展性目標”只是一種激勵的手段,而並非考核的標準。
文化變革之三:更精簡、更迅捷、更自信精簡、迅捷、自信,在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。
韋爾奇堅信:“單純”意味着頭腦的清晰和意志的堅定。“精簡”的`內涵是什麼呢?首先,是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題,問題涉及到自身的過去、現在和未來,以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什麼;而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更條理清晰。其次,是外部流程的明晰。韋爾奇的辦法是要求為各項工作勾畫出流程圖,從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關係。當流程圖完成後,員工便可以對全局一目瞭然,也可以理清哪些環節是可以被刪除、合併與擴展的,使作業的速度與效率大大提高。“光速”和“子彈列車”,是韋爾奇很愛用的詞。他堅信:只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去,因為世界的腳步在不斷加快。他認為,世界正變得越來越不可預測,而惟一可以肯定的就是,我們必須先發制人來適應環境的變化。同時,新產品的開發速度也必須加快,因為現在市場門户的開關速度在不斷加快、產品的生命週期在不斷縮短。而精簡的目的,正是為了更好地實現迅捷。簡明的信息流傳得更快,精巧的設計更易打入市場,而扁平的組織則利於更快地決策。
對於自信,韋爾奇給予了極大的重視,甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先於世界的三大法寶。他看到:迅捷源於精簡,精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重:“掐着他們的脖子,你是無法將自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們,給他們贏得勝利的機會,讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。”
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