企業員工績效考核指標是什麼

相信很多的人力資源管理者都會想知道績效考核的內容，但是大多數的人力資源管理者對績效考核的指標還是不太瞭解。下面為您精心推薦了企業員工績效考核指標，希望對您有所幫助。

　　績效考核指標

S:(Specific) ——明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

M:(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數字化的。沒有數字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現誤差;

A:(Attainable)——可實現的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠實現的,既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R:(Relevant) ——實際性的、現實性的,而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源,且存在客觀性、實實在在的;

T:(Time bound)——有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這麼要求是沒有意義的,必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。

　　績效考核的誤區

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脱節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脱節現象，就難以引導所有員工趨向組織的.目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

　　績效考核的方法

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較,根據他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在後。最後,將每位員工幾個模塊的排序數字相加,就是該員工的考核結果。總數越小,績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時,考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據,通過對員工工作績效特徵的分析,據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標,並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析,將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時,將標準分為幾個等級選項,如“優、良、合格、不合格”等,考核人根據被考核人的實際工作表現,對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價,並根據戰略的要求給予各指標不同的權重,實現對企業的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業,最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”,這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現要形成書面記錄,根據這些書面記錄進行整理和分析,最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數據的科學處理,及時、準確地考核,協調落實收入、能力、分配關係。

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