業務人員績效考核標準是什麼

績效考核對一個企業的長期發展來説至關重要，所以很多的企業都會制定績效考核標準。下面為您精心推薦了業務員績效考核標準，希望對您有所幫助。

　　業務人員績效考核標準

關鍵績效指標(KPI )

關鍵績效指標考核是通過對工作績效特徵的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。

KPI 必須抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。

目標管理法(MBO )

MBO 模式是將企業目標通過層層分解下達到部門及個人, 它強化了企業監控與可執行性。該體系被廣泛應用於各個行業，其具體實施通常分為以下四個步驟：

首先，確定使命(宗旨、目標)和戰略;

其次，制定計劃，將目標細化，使企業內每個成員都參與設定自已的具體目標，然後按計劃將工作分配下去，充分發揮員工自身的聰明才智，同時，關注計劃的實施情況;

再次，對目標期限內的工作完成情況進行考查與考評;

最後，開始新的目標管理循環。

在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成;第二，將目標管理與預算計劃、薪酬調整、人力資源規劃及發展系統結合起來;第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯繫;第四，在實施新的目標管理循環時，下一步目標管理計劃的準備工作，應在當前目標管理實施的末期之前完成;第五，對於目標管理的年度考核評價應作為最後參數納入預算計劃之中。

平衡計分卡(BSC)

平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長這四個方面來進行績效衡量。它一方面考核企業的產出(上期的結果)，另一方面考核企業未來成長的潛力(下期的預測)。

BSC 模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來;不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對於初創公司的衡量。尤其對財務訊息不透明的大多數國內企業並不適用，勉強採用，通常僅流於形式。

全方位(360度)績效評量反饋制度

全方位(360度)績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務的客户等對他進行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價方式有利於克服單一評價的侷限，主要用於能力開發的領域。

主管述職評價

主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況等。因此，該方法主要運用於對企業中、高層管理崗位人員的考核。

　　業務員績效考核方法

(一) 目的

1、 通過績效管理，將部門和員工個人的工作表現與公司的戰略目標緊密地結合起來，確保公司戰略快速平穩的實現。

2、 通過績效考核管理，可以激勵促進業務員的現實工作，有利於其更好的達到工作目標。

3、 通過對業務員的工作績效、工作能力等進行客觀的評價，對其薪資，職位變動，培訓與發展提供有效的依據。

(二) 適用範圍

僅適用於本公司的業務員。

(三) 績效管理流程

績效管理分為績效計劃，績效溝通，績效考核，績效反饋四大項。

(四) 績效考核

1、 考核實施主體：人力資源部門相關人員負責組織，營銷部主管協助處理。

2、 考核時間：分月度，季度，年度考核

3、 考核內容：工作任務，工作能力，工作態度3部分。

4、 考核方法：關鍵績效指標考核法

A、紡織印染行業業務員的主要工作職責

負責建立、維護、擴大產品的銷售終端，完成企業的銷售任務。其具體工作職責如下：

(1) 在本轄區建立分銷網，提高企業產品覆蓋率。

(2) 按照企業制定的銷售計劃和程序，展開產品的推廣和銷售活動。

(3) 負責收集、分析市場信息和競爭對手情況。

(4) 建立客户資料卡及客户檔案，完成相關銷售報表。

(5) 建立良好的客户關係，維護企業形象。

　　公司業務績效考核制度

第一章總則

第一條為建立突出效益、起點公平的績效分配機制，強化客户經理個人收入、業務營銷費用與客户經理業績的關聯度，充分發揮績效工資的激勵和導向作用，最大限度地調動客户經理奮力實現經營管理目標的積極性、主動性和創造性，加快我行經營模式和增長方式的轉變，實現持續、穩健發展，特制定2006年公司業務部績效考核辦法。

第二章考核原則、考核對象

第二條考核的基本原則是：突出業績、產品計價、利潤考核。

第三條考核對象是公司業務的客户經理小組，具體是萍鋼組、萍礦組、基建開發組、中小企業組、機構組。組長對本小組內組員的績效進行量化考核。

第四條資金來源：分行考核本部下撥的績效費用等。

第五條季度預兑現。確定每組的最高績效，對完成及超額完成季度分解任務的組，績效考核暫時得最高績效;未完成季度分解任務的，扣減未完成任務比例的績效。

第六條年終總算賬，全年滾動算賬。在第四季度考核時，根據各組全年工作任務完成情況，對超額部分統一按超額的比例進行獎勵，並根據年終考核成績結果，進行全年總兑現，全年滾動算賬。

第二章考核內容和考核形式

第七條考核內容包括客户經理應該營銷的貸款、存款、中間業務、貼現、銀行卡、網上銀行、基金及其它臨時性任務和日常管理工作等。

第八條考核形式是成立客户經理績效考核小組，由考核小組成員統計考核指標完成情況並計算出考核結果，最後由績效考核小組審核通過。

第三章考核辦法

第九條本辦法的最終結果可導致完成同樣利潤任務比例的客户經理可獲得同樣的績效工資。根據各客户經理小組側重的業務種類不同對資產業務客户經理小組和機構客户經理小組分別採取不同的考核辦法。

第十條資產業務客户經理小組的考核辦法是客户經理完成貸款、貼現和中間業務實現毛利潤佔任務比例乘以完成任務應得績效，再乘以存款、銀行卡、電子銀行、國際結算等業務的完成任務比例的加權平均數得出客户經理的本季度績效。機構客户經理小組的考核辦法參照個金部對儲蓄存款的考核辦法，再乘以銀行卡、電子銀行、中間業務等完成任務比例的加權平均數得出其本季度績效。

第十一條資產業務客户經理小組考核辦法如下：

1.市行下撥給本部的績效費用中公司業務每季度的績效工資為S萬元;

2.各組內按照組長績效為組員績效的1.5倍、副組長績效為組員平均績效的1.3倍、本部總經理績效為客户經理平均績效的2.5倍、副總經理績效為客户經理平均績效的1.75倍、總經理助理績效為客户經理平均績效的1.5倍。客户經理小組的總分配係數等於組長、副組長和組員的.分配係數之和。將公司業務本季度的績效工資(S)除以全體公司業務客户經理的係數(設為×)和再乘以被考核小組總分配係數(設為×1)即得出被考核小組完成全部任務的應得績效。

3.毛利潤的任務數是指年初下達的每個小組貸款、保理、貼現等資產業務利差收入和中間業務收入之和。被考核小組實際完成毛利潤的績效工資等於被考核小組完成全部任務的應得績效乘以實際完成毛利潤(設為R1)佔利潤任務(設為R)的比例。

4.扣減：計算出被考核小組的存款、銀行卡、網上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權平均比例(設為D)。將被考核小組實際完成毛利潤的績效工資乘以完成其他任務的加權平均比例(D)即為被考核小組最後的實得的績效工資(設為J)。具體計算公式如下：

J=S/X*X1*R1/R*D

注：S為可分配的公司業務績效工資;

X為公司業務客户經理分配係數之和;

X1為被考核小組的組長、組員的分配係數之和;

R1為被考核小組實際完成貸款、保理、貼現實現的利差收入和中間業務收入之和即為毛利潤;

R為被考核小組考核期內的毛利潤任務數;

D為被考核小組的存款、銀行卡、網上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權平均比例。

5.其他扣罰：被考核小組未完成本部室或市行相關部室下達的任務或事項依照經理辦公會確定的扣罰辦法執行，從績效工資中相應扣罰。如檢查整改、檢查通報、不良控制、劣變貸款清收、網訊報道、勞動紀律等。

將考核期內某組完成的毛利潤貸款、貼現等資產業務

第十二條機構客户經理小組考核辦法

機構客户經理小組以存款考核為主，其他業務的完成情況按加權比例扣減。

第四章附則

第十三條如市場環境出現重大變化，或上級行經營政策出現大的調整，公司業務部有權對本辦法做出相應調整。

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