員工績效考核的作用是什麼

現在績效考核在企業中已經很流行了，所以很多的企業都會想要了解一些績效考核的知識。下面為您精心推薦了員工績效考核的作用，希望對您有所幫助。

　　績效考核的作用

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一説起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

把績效考核與未來發展相聯繫

無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，便於把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

績效考核是人員激勵的手段

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展;同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

　　績效考核的概念

績效也稱業績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產生的成就和效果。一般包括組織績效和個人績效。組織績效是指組織最終運營管理的成果，個人績效就是個人完成某項任務或工作的成果。個人績效具有以下特點：

(1)多因性。員工績效的優劣不是由單一因素決定的，而是受制於主客觀多種因素。

(2)多維性。個人績效表現在多維度上。

(3)動態性。員工績效會由於能力、環境變化而處於動態的變化中，切忌以主觀僵化的觀點看待績效。

績效考核是組織的運營成果和對員工的工作行為與工作結果進行全面的、系統的、科學的考察、分析，並做出評價的過程。績效考核是人力資源管理核心職責之一。績效考核管則是指管理者在整個績效考核過程中應擔負的與員工溝通、績效信息收集和反饋工作的責任以及對照考核目標和工作結果，明確員工下一個階段的努力方向和應達到的目標。

　　績效考核的誤區

誤區之一：在績效管理的過程中，過於注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。績效考核作為績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比大學聯考的科目(數理化或音體美)，它主要影響被考核對象的行為導向(是學好數理化或音體美);考核標準好比大學聯考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業往往對第一層面的東西-考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西-考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節，而計算某位員工是得85分或90分並不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區分員工A和員工B誰的績效更好。也就是説，企業也許是花了更多的時間去關注績效管理中並不是最重要的東西(分值)，而對最重要的東西(起導向功能的考核指標的選擇)投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業所希望的方向。

誤區之二：過於追求考核指標的量化，輕視定性指標的'作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由於客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，並且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的侷限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的範疇。實踐中，許多企業在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的範疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的範疇，處理好績效管理與企業其它方面的關係，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關係。

誤區之四：強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是隻考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老闆沒有考核。

誤區之五：強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性?就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性?比如：給“1”再加上個“1”等於多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”;如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。

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