不同類型商業銀行的績效考核體系

商業銀行也是需要制定績效考核制度的，但是不同的商業銀行也會有不同的考核體系。下面是本站小編為你精心推薦的商業銀行的績效考核體系，希望對您有所幫助。

　　商業銀行績效考核體系

大型商業銀行：多層級、矩陣式的績效考核體系

機構績效考核

總行的部門考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進行考核，並設置關聯協作指標，考核部門共同承擔的目標任務或者同一業務流程不同環節的協作情況，進行“捆綁”式考核。

一級分行的績效考核。A銀行採取綜合考評和單項考評相結合，其中，綜合考評包括效益管理類、風險管控類、可持續發展與競爭能力(市場拓展、業務結構、客户結構三個方面)以及業務協調;單項考評為經濟增加值指標評價，將經濟資本回報率設定為一定分值。採用的計分方法為對一級分行、直屬分行(含省分行營業部)兩個羣體分別進行績效排序和等級評定，實行按季監測、按年考評;計分方法上主要採用統一標準值的標準差計分法。

一級分行以下的機構績效考核。也採用上述類似的指標，但根據具體情況進行了相應的調整，更為強調業務指標。

省分行對二級分行的考核。考評指標分為三部分：一是經營績效指標，以效益價值為核心，設效益、市場、結構和質量四大類考評指標;二是業務競爭力指標，由各專業部門按照年度工作重點設置考評指標，基本分合計100分;三是內控管理指標，採用倒扣分的計分方式。主要考評指標參考全省中等偏上水平確定標準值，依其對經營管理的影響程度分別確定各項指標的基本分權重。

二級分行對支行的考核。考評指標包括：經營績效考核、專項工作考核和重點網點市場競爭力考核三部分。支行考核結果與支行的經營性費用、工資性費用直接掛鈎。

支行對分理處等網點的考核。按綜合網點和一般網點分別考核。其中，綜合網點功能較為齊全，經營貸款業務;一般網點功能相對較少，不經營貸款業務或貸款業務極少。對網點的考核由經營績效、專項工作和加減分項考核等三部分組成，主要加大了個銀業務指標完成情況的考核。

人員績效考核

總行一般員工考核。總行一般員工的崗位分為管理崗、專業崗、銷售崗和運行崗，不同崗位考核與所在機構業績的掛鈎權重不同。銷售和運行崗可以量化到人，主要採取個人業績表現，重業務量的表現。制定員工行為評價量表，指導崗位行為表現的評價。

一級分行以下的員工考核採用與總行類似指標，但更強調具體的業務績效。

省分行對二級分行負責人的考評。二級分行行級負責人的薪酬由省分行集中管理、考核發放。考核結果按評分劃分等級，分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個完整的考評週期，在次年的年初進行上年度的績效考評工作。行長考評由三部分組成，包括個人績效合約完成情況考核評價、個人履職行為能力評價、人力資源管理能力評價。

省分行員工考核。管理類崗位員工績效考核以機構績效為主，輔以管理人員行為能力考核;專業類崗位員工績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鈎;銷售類崗位員工績效考核以銷售業績為核心，輔以行為能力考核;運行類崗位員工績效考核以個人績效為主，與機構績效掛鈎。

二級分行的具體考核。以某分行為例。某分行實行統一的崗位績效工資制度，員工工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。對不同類別、序列和等級的崗位，實行差異化的工資結構。與市場接近、等級越高的崗位，績效工資的佔比越大。管理類和銷售類崗位實行以績效工資為主的工資結構，專業類和運行類實行以崗位工資為主的工資結構。

支行行長、直屬機構總經理的績效考核與所在機構年度經營績效考評結果掛鈎。目前考核指標主要包括：市場發展、經營效益、結構調整、風險控制等四個部分，根據年度考核結果，劃分為A、B、C、D四個考核等次。

分行部室負責人的績效考核由部室經營績效和行為能力評價兩部分組成。

公司客户經理的績效考核與本人業績直接掛鈎，各項業務指標按標準值或計劃完成率考評，採用百分制，考核指標主要包括：存款市場拓展、貸款營銷，中間業務收入，新產品推廣及客户服務與關係管理，資產質量實行倒扣分(按照逾期貸款發生筆數直接扣分)。

個人客户經理的績效與綜合業績考評掛鈎。綜合業績由綜合貢獻、銷售業績、網點業績和履職情況組成。

專業類員工的績效考核的主要內容包括：以員工所任崗位職責相關的關鍵業績指標、員工計劃完成的特定工作任務以及員工相關的能力素質。

櫃員的績效考核內容主要包括：工作業績、網點業績、綜合素質評價，櫃員考核由各支行及分行管轄部門負責實施，考核結果按季兑現，年度結算。

股份制銀行：多維度的績效考核體系

B銀行組織制定分行的平衡計分卡並實施考核，平衡計分卡理念主要包括財務維度(長期股東增值、銷售總額增長、生產力提升)、客户維度(產品/服務的貢獻、建立關係、樹立形象、存款增量)、內部流程維度(管理運營、管理客户、管理創新、規章制度)、學習與成長維度(人力資產、信息資產、組織資產)等方面。B銀行認為平衡計分卡的四個要素在價值創造中的相互影響，層層支持，層層遞進，具有較強邏輯相關性，且能夠有效地支持銀行戰略的實施。

在員工層面，以KPI為管理工具，在整個銀行的平衡計分卡的基礎上進一步分解為分行、部門的平衡計分卡，然後分解到個人關鍵績效指標，從而將戰略思想貫徹到每個管理層面、維度以及每位員工，激發整體協同作用，體現“效益、質量、規模”協調發展的戰略思想。根據不同職位的員工，設定不同的考核內容及考核標準。

好的績效管理流程能夠地達成績效管理的既定目標，B銀行在整個績效計劃、執行、考評和反饋的過程中明確了管理者的職責，同時提供了相應的工具。

外資銀行：以平衡計分卡為基礎的績效管理體系

C銀行認為，出色的績效管理應該具備六大原則，這些原則分別是：全球評估標準一致;績效管理應該是商業、業務驅動型的;有效的績效管理應該是以結果導向型的;績效管理過程中應當保持開放與誠信;績效管理要體現公平公正的原則;績效管理結果具有可解釋性，做到評估的有章可依。

基於這六點原則，C銀行制定實施了一套新的管理系統，內部規定統一績效管理日程表、全球統一的系統(如My Performance)以及統一的`政策，針對平衡計分卡的四個維度，編制出5個績效檔次，並加大獎金與績效的掛鈎程度。

在此基礎上，得出員工績效校準(calibration)，依此得出20：70：10的指標性評等分佈(target distribution)，其中10%是指低於平均績效的員工，70%指是處於中段正常績效的員工，20%是高於平均績效的高效率員工。根據20：70：10的結果，對於公司內前20%的員工，採取輪崗等方式激勵鼓勵他們，並結合連續的獎金與認可。在管理高績效員工時，授權很重要，要讓自己的管理風格適應他們，而不是採取固定的管理風格。對於後10%的員工，領導應幫助他們認真分析效率低下的原因，給他們提出相應的引導與建議，而不是一味地指責批評。另外，應儘可能地早讓這些下屬知道自己的真實情況，以便及時改進，不要等到年終評估時才通知他們。通過這種方式，可以使企業中優秀的員工更優秀，使原來績效不好的員工向良好優秀甚至卓越的方向發展。

　　產生考核標準的過程

高績效企業需要將公司戰略、結構與文化結合起來，同時為實現公司目標服務;微觀上説，平衡計分卡又是幫助企業將整體公司戰略逐層分解到員工個體上，實現員工個人目標與企業總體目標情形的一致。

C銀行從決定引入平衡計分卡作為其績效管理體系的基礎，到新的績效管理系統與企業整體戰略及員工的發展達到有效結合的這一過程中，集中運營部可謂整個銀行集團內有效運用平衡計分卡進行績效管理的一個範例。那麼，C銀行集中運營部究竟是怎麼做的呢?

首先，C銀行集中運營部每月都有設定好的績效目標與累積目標，每個月及時地將本月實際績效與目標績效進行總體及逐項對比，及時發現實際績效與目標績效的差距，同時以非常醒目的“紅、黃、綠”三種狀態，及時發現問題，並採取有效的改進措施。

其次，C銀行集中運營部為銀行內各項目以及各團隊進行成本核算，將成本劃分為幾大類，事先為每個大類設定目標成本，當實際成本發生後，再將實際成本與目標成本比較，找出差距，分析原因，儘可能縮減不必要的成本，避免浪費現象。

最後，C銀行集中運營部還運用月度平衡計分卡與周度平衡計分卡來實現部門內的績效管理。其中月度平衡計分卡包括財務、顧客、內部流程及員工四個維度，在每個維度內設有詳細指標，比較特別的是，在其平衡計分卡中，不僅包括了各項指標本月實際表現，還包括設定好的目標值以及上個月該指標的表現，經過三者的比較，讓管理者一目瞭然的發現部門各項指標的運作情況。周度平衡計分卡則是挑選比較重要的指標，列出這些指標上週表現，本週實際表現及目標值，也為管理者及時發現問題提供了證據。

這種績效管理方式使銀行高管可以關注到部門內成本變動、各項指標的完成情況等，及時發現問題並及時解決。藉助於平衡計分卡的績效管理在C銀行已不僅僅是一種考核工具，更是落實發展戰略的有效工具、貫徹經營管理導向的指揮棒、衡量員工業績成果的座標系、促進員工職業發展的參照系。

　　評價員工績效表現的方法

1、國有商業銀行的績效管理體系優化方面，對分支行的考核上實現一行一策。傳統的分支行績效指標往往由上級行多個條線部門的指標綜合而成，由本行的計財部稍做些微調，實際上缺少面向當地市場和客户的戰略導向設計。改進的話，應根據每個分支行當地的經營環境和經營策略，制定適合本行特點的績效目標體系。這樣欠發達地區與發達地區，其指標不同了，目標值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標的達成程度，這才是真正的公平合理。

2、研究目標崗位的具體情況，制定更切合實際的績效目標值。確定績效目標值的高低是一個非常有挑戰性的工作，需要對工作有非常深入的瞭解。既要強調承接分解上一級單位的指標，又要結合本崗位的實際對指標進行分解。這個過程中有兩個原則，一是確保下級指標都完成的情況下，總體指標能夠完成;二是每個崗位的指標又符合本崗位的實際。這就需要改變當前國有商業銀行從總行而下簡單分解指標的習慣做法，加強各地區、各分支行的戰略和業務研究。對上級行下達的績效目標進行優化、調整、與實際相結合，而不是簡單承接。

3、人員選用制度上，除了業績考核結果作為綜合評價的內容之外，應把能力的考核納入到綜合評價之內。國有商業銀行目前也有對人能力的評價，但大多流於表面，不夠客觀和量化，區分度和準確度都不高，結果難於應用。某國有銀行陝西省分行在中層幹部的選用上，除了看業績考核之外，還把能力考核納入到了幹部考核裏。先建立中層幹部的領導力模型，形**才素質標準，然後設計出評估工具和評估流程，每年年底都要做一次幹部綜合素質的測評。最後把績效結果和綜合素質測評的結果整合起來，作為幹部任用的依據。這是一種非常可以借鑑的做法。