商業銀行績效考核體系分析

績效考核是商業銀行實現其戰略目標的重要手段，所以很多商業銀行都注重績效考核的建設。下面為您精心推薦了商業銀行績效考核規定，希望對您有所幫助。

　　商業銀行績效考核體系

大型商業銀行：多層級、矩陣式的績效考核體系

機構績效考核

總行的部門考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進行考核，並設置關聯協作指標，考核部門共同承擔的目標任務或者同一業務流程不同環節的協作情況，進行“捆綁”式考核。

一級分行的績效考核。A銀行採取綜合考評和單項考評相結合，其中，綜合考評包括效益管理類、風險管控類、可持續發展與競爭能力(市場拓展、業務結構、客户結構三個方面)以及業務協調;單項考評為經濟增加值指標評價，將經濟資本回報率設定為一定分值。採用的計分方法為對一級分行、直屬分行(含省分行營業部)兩個羣體分別進行績效排序和等級評定，實行按季監測、按年考評;計分方法上主要採用統一標準值的標準差計分法。

一級分行以下的機構績效考核。也採用上述類似的指標，但根據具體情況進行了相應的調整，更為強調業務指標。

省分行對二級分行的考核。考評指標分為三部分：一是經營績效指標，以效益價值為核心，設效益、市場、結構和質量四大類考評指標;二是業務競爭力指標，由各專業部門按照年度工作重點設置考評指標，基本分合計100分;三是內控管理指標，採用倒扣分的計分方式。主要考評指標參考全省中等偏上水平確定標準值，依其對經營管理的影響程度分別確定各項指標的基本分權重。

二級分行對支行的考核。考評指標包括：經營績效考核、專項工作考核和重點網點市場競爭力考核三部分。支行考核結果與支行的經營性費用、工資性費用直接掛鈎。

支行對分理處等網點的考核。按綜合網點和一般網點分別考核。其中，綜合網點功能較為齊全，經營貸款業務;一般網點功能相對較少，不經營貸款業務或貸款業務極少。對網點的考核由經營績效、專項工作和加減分項考核等三部分組成，主要加大了個銀業務指標完成情況的考核。

人員績效考核

總行一般員工考核。總行一般員工的崗位分為管理崗、專業崗、銷售崗和運行崗，不同崗位考核與所在機構業績的掛鈎權重不同。銷售和運行崗可以量化到人，主要採取個人業績表現，重業務量的表現。制定員工行為評價量表，指導崗位行為表現的評價。

一級分行以下的員工考核採用與總行類似指標，但更強調具體的業務績效。

省分行對二級分行負責人的考評。二級分行行級負責人的薪酬由省分行集中管理、考核發放。考核結果按評分劃分等級，分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個完整的考評週期，在次年的年初進行上年度的績效考評工作。行長考評由三部分組成，包括個人績效合約完成情況考核評價、個人履職行為能力評價、人力資源管理能力評價。

省分行員工考核。管理類崗位員工績效考核以機構績效為主，輔以管理人員行為能力考核;專業類崗位員工績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鈎;銷售類崗位員工績效考核以銷售業績為核心，輔以行為能力考核;運行類崗位員工績效考核以個人績效為主，與機構績效掛鈎。

二級分行的具體考核。以某分行為例。某分行實行統一的崗位績效工資制度，員工工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。對不同類別、序列和等級的崗位，實行差異化的工資結構。與市場接近、等級越高的崗位，績效工資的佔比越大。管理類和銷售類崗位實行以績效工資為主的工資結構，專業類和運行類實行以崗位工資為主的工資結構。

支行行長、直屬機構總經理的績效考核與所在機構年度經營績效考評結果掛鈎。目前考核指標主要包括：市場發展、經營效益、結構調整、風險控制等四個部分，根據年度考核結果，劃分為A、B、C、D四個考核等次。

分行部室負責人的績效考核由部室經營績效和行為能力評價兩部分組成。

公司客户經理的績效考核與本人業績直接掛鈎，各項業務指標按標準值或計劃完成率考評，採用百分制，考核指標主要包括：存款市場拓展、貸款營銷，中間業務收入，新產品推廣及客户服務與關係管理，資產質量實行倒扣分(按照逾期貸款發生筆數直接扣分)。

個人客户經理的績效與綜合業績考評掛鈎。綜合業績由綜合貢獻、銷售業績、網點業績和履職情況組成。

專業類員工的績效考核的主要內容包括：以員工所任崗位職責相關的關鍵業績指標、員工計劃完成的特定工作任務以及員工相關的能力素質。

櫃員的績效考核內容主要包括：工作業績、網點業績、綜合素質評價，櫃員考核由各支行及分行管轄部門負責實施，考核結果按季兑現，年度結算。

股份制銀行：多維度的績效考核體系

B銀行組織制定分行的平衡計分卡並實施考核，平衡計分卡理念主要包括財務維度(長期股東增值、銷售總額增長、生產力提升)、客户維度(產品/服務的貢獻、建立關係、樹立形象、存款增量)、內部流程維度(管理運營、管理客户、管理創新、規章制度)、學習與成長維度(人力資產、信息資產、組織資產)等方面。B銀行認為平衡計分卡的四個要素在價值創造中的相互影響，層層支持，層層遞進，具有較強邏輯相關性，且能夠有效地支持銀行戰略的`實施。

在員工層面，以KPI為管理工具，在整個銀行的平衡計分卡的基礎上進一步分解為分行、部門的平衡計分卡，然後分解到個人關鍵績效指標，從而將戰略思想貫徹到每個管理層面、維度以及每位員工，激發整體協同作用，體現“效益、質量、規模”協調發展的戰略思想。根據不同職位的員工，設定不同的考核內容及考核標準。

好的績效管理流程能夠地達成績效管理的既定目標，B銀行在整個績效計劃、執行、考評和反饋的過程中明確了管理者的職責，同時提供了相應的工具。

　　商業銀行績效考核方法

一、指導思想

以省聯社績效考核相關精神為指導，與市聯社人事制度改革、勞動用工制度相結合，通過委派會計履責監督、市聯社直接考核，合理確定社與社之間、崗位與崗位之間的工作目標和工資含量標準，拉開分配檔次，建立[激勵充分、約束有效"的分配機制，促進我市農村商業銀行又好又快地發展。

二、基本原則

(一)含量計酬的原則。根據全市信用社績效工資總額、各項經營計劃等因素，確定統一的含量標準，據此標準計算信用社實際完成任務數應得的績效工資。信用社主任和副主任根據工作職責和分工，其績效工資實行百分考核。銀行績效考核方案。

(二)質效優先的原則。各社工資增長水平要與經營指標完成情況和資產質量相適應。

(三)風險防範的原則。凡出現案件或資產損失的，根據涉案金額或損失大小，按規定相應扣減績效工資。

(四)人員定編的原則。年終績效考核結賬時，按定編的人數計算按人考核結賬部分。

(五)按月結賬的原則。銀行績效考核方案。市聯社按月對各社經營計劃完成情況進行考核，其中收息按月全額計發績效工資，其它考核項目按當期應計績效工資的70%計發，信用社依據員工業績考核到人。全年滾動結算，年終結總賬。

(六)優勝劣淘的原則。有下列情況之一的，對主任和分管主任就地免職:

1、存款未完成淨增計劃50%的;

2、利息收入未完成計劃的80%或同比下降的;

3、不良貸款不降反增的;

4、當年到期貸款回籠率低於90%的(五級分類)。

三、績效考核對象

績效考核對象為全體在編在崗承擔經營目標任務的員工，不包含待崗、內退及行政開留人員。借調人員績效工資按所在信用社人均績效工資確定，由市聯社另增加相關社工資總額。

四、工資的構成和考核

(一)基本工資

按定編人數每人每月x元的標準計發(含[三金")，待崗人員發生活費x元。

(二)績效工資

1、**年全市信用社績效考核指標為全年存款旬均淨增額、利息收入、不良貸款清收(五級分類)。績效工資含量標準分別為存款旬均淨增額x元/萬元，利息收入x元/萬元(營業部按x元/萬元考核)，不良貸款清收x元/萬元。

2、對信用社主任、副主任績效工資實行百分考核，工資基數為全社業務人員人均績效工資。

(1)主任考核項目:

存款年末淨增25分、收息30分、不良貸款清收25分、回籠率10分、安全及其他工作10分(城區社存款年末淨增35分，收息45分)。

(2)分管信貸副主任考核項目:

利息收入35分、清收35分、到期貸款回籠率20分、信貸管理10分(城區社信貸投放50分，到期貸款回籠率40分，信貸管理10分)。

(3)分管存款副主任考核項目:

存款年末淨增40分、旬均淨增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指標按實際完成比例計分，超比例可計加分，加分最高不超過原分值的30%;貸款回籠率達不到99%，每差0。5個百分點扣1分。定性指標由市聯社相關職能部門根據平時考核計分。

五、工資係數的確定

六、績效工資扣減項目

(一)當年到期貸款回籠率低於99%的，按欠標準絕對額的10%扣減績效工資總額。

(二)費用超計劃、超比例部分，全額扣減信用社主任績效工資。

七、特別説明和規定

(一)市聯社年終將按存款旬均淨增x元/萬元、利息收入x元/萬元的標準增加各社費用總額，作為組織存款、增加利息收入的專項公關費用。

(二)各社應區分不同崗位，建立個人業績台賬，詳細登載員工個人收存、收貸、收息業績，作為計算績效工資的依據。

(三)信用社主任、副主任組織的對公和大户存款、清收的大額貸款利息和大額不良貸款屬公共業績，相應的績效工資應按比例進行分配。

(四)按本辦法計算的績效工資總額若低於省聯社核定的工資總額，以省聯社核定的工資總額為準，相應調增各社績效工資總額;反之相應調減各社績效工資總額。

　　員工績效考核方法

工作任務考核法：簡單直接，針對工作工作任務完成的好壞進行考核。比較粗放，是目前中小企業普遍採用的模式，任務制訂和安排的科學性、合理性因人而異，有時工作任務完成的好壞和團隊和組織的目標沒太多關係，會偏離考核方向

初創期企業，中小企業普遍適用的管理和評價員工的方法。

目標管理法MBO法以目標為導向，層層分解，強調員工的參與性和互動性，員工對目標認同感較高。

1、隨着企業經營內外環境的可變因素增強，目標難於制訂或變化較大較頻繁。

2、只訂目標，而缺乏對行為和結果的有效監督，考核效果會打折扣。

3、目標之前權重不好確定。

4、目標管理的協調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。

成長型企業，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標管理法，工作目標與計劃的管理考核開始在這個時期推行。

關鍵績效指標考核法KPI法是第二代的目標管理，形成了更為具體明確的企業戰略驅動指標和業務流程目標管理指標。能較好地突出和評估企業、部門及個人的工作重點。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關係與權重，而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯繫，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分;它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

成熟型企業，目標管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標之時，KPI應運而生，這時採用比較合適。