企業文化建設滴水亦能穿石

員工行為是企業文化的重要表現形式，是組織價值理念的集中外在反映。塑造員工行為可以從大處着眼、小處着手，讓人人成為標杆，適當使用正向激勵與負向激勵，用水滴石穿的方式，日積月累，潛移默化地影響塑造員工行為。

員工行為是企業文化的重要表現形式，是組織價值理念的集中外在反映。企業在塑造文化的過程中，通常要花費大量“筆墨”在塑造員工行為規範方面，因為只有企業文化滲入到員工日常行為之中，組織價值理念確實支撐習慣養成，企業靈魂與精神才能內化成為隊伍中各行動主體生命的組成部分，才能真正有效提升凝聚力與戰鬥力並形成良好的工作氛圍。

工發諮詢在研究“員工管理”過程中發現，企業在塑造員工行為的實踐中由於追求快速改觀，通過“大”投入和大變革建立員工規範、樹立模範標杆，在一段時間常會遇到停留紙面無法落實，時而有效時而不靈，投入巨大收效甚微等問題，而且為了塑造行為而設定的負向激勵還會引起組織文化出現不和諧或是員工不滿甚至流失等問題。溯其根本，存在兩方面問題，一方面是關注點“大”，提到行為就是工作行為，“就事論事”關注問題，往往停留在表面治標不治本，另一方面是方法使用“大”，大方法本身被寄予過多希望，擴大效用的同時也使負面影響增加。

員工行為可以分為工作行為、非正式工作行為、日常行為和業餘生活行為。在塑造員工行為過程中企業常常會重點關注工作行為，部分涉及非正式工作行為，對於日常行為的重視程度是不足的，但是行為是具有習慣性的，作為人本身在行動過程中往往很難在行動之前預先提示自己讓工作行為和其他日常行為不同，即使有意識地在工作過程中規範行為，也很難避免日常行為習慣的引入。所以在塑造員工行為中需要對日常行為進行規範，而這些做法也會自然地導入業餘生活。通常情況下，行為習慣即使在不同環境中也往往是不可區分的。

員工行為塑造方式通常以“建規範”，“樹標杆”，“舉斧頭”和“給麪包”四種為主。比如建立規範要求員工自律，選優秀員工或是模範員工作為標杆讓大家學習，對於按規範要求行事的員工發獎金，對於違反規定的扣工資。這些傳統做法具有必要性，在一定範圍內也是有效的，但是其自身存在的問題也不可忽視，而且使用不當往往容易使。規範來自紙面，束之高閣的文字抽象，轉化為行動需要有效路徑，否則無法有效使文化導入。標杆都是模範，即使是近在身邊，個人品質和經歷也無法人人都能複製。所謂“春江水暖鴨先知”，行為規範必須從做開始。負向激勵與正向激勵作為“雙刃劍”同樣具有不可避免的問題。斧頭的確有力，但負向激勵難免讓人心有反叛，稍有不慎“敢怒不敢言”的結果適得其反，使員工關係更加糟糕。麪包人人想要，利益驅動的確能使“給麪包”的方式發揮作用，但同時功利導向也深植進入組織文化，而且麪包的成本也將日益增加，所以此方式的'使用同樣要慎重，尤其對於不推崇利益導向文化的組織而言，“麪包”往往會適得其反。

那麼如何在日常行為上推進企業文化，規範員工行為呢？工發諮詢在拜訪開元集團後進一步發現，企業文化建設，滴水亦能穿石，塑造員工行為可以從小處着手。日積月累，潛移默化的員工規範塑造方式更容易收到成效。關注點適度放置到日常生活，規範員工行為必須把規範轉化為行動，讓人人成為標杆，適當使用正向激勵與負向激勵，用水滴石穿的方式，塑造員工行為。所謂“水滴石穿”塑造員工規範就是通過水滴的“小”，降低塑造成本；水滴的“恆”，保持塑造持續；水滴的“力”，調適塑造壓力。

唐山開元集團是目前中國最大、亞洲第三、世界前十的焊接裝備製造企業集團，成員企業包括與日本松下合資的唐山松下產業機器有限公司、與日本神户制鋼合資的唐山神鋼焊接材料有限公司以及集團獨資的開元自動焊接裝備有限公司、開元機器人系統有限公司、開元特種焊接設備有限公司、開元電阻焊接設備有限公司等成員企業。從1996年起，銷售額及實現利潤一直居中國焊接行業首位。開元集團在員工行為塑造方面堪稱典範，通過倡導正向激勵引導的企業文化氛圍，從日常行為入手，以低成本持續養成員工行為習慣，並通過適當的懲罰機制對員工行為進行糾偏，收到良好的成效。

案例一：“小”事件，低成本

開元集團的“衞生間捲紙”故事是低成本的典範，從上世紀90年代開始，開元集團的辦公區內就放置高檔衞生間捲紙。要知道那時家中都很少使用衞生間捲紙，更多都還是草紙、報紙。不出所料，果然剛剛放置進去，就有大量的捲紙不翼而飛。然而開元集團老總既沒有發怒，也沒有徹查，只是私下授意發現丟一卷就補一卷，而且每逢節日向員工發放捲紙，漸漸的捲紙丟失的越來越少，不拿公司的物品成為習慣，自律也逐漸滲透到個人行為之中。也許最初員工只是覺得不需要而不拿，但是當“不拿”成為習慣，這種自律也就形成。也許集團老總並沒有意識到通過此塑造員工行為，但潛移默化的行為規範使人人都能感受到，而且能在行動上體現，低成本的塑造水到渠成。

案例二：“小”習慣，能持久

開元集團的“自助餐打卡制度”使員工行為能夠持久塑造。開元集團的午餐自助打卡機是非常有特色的，和高校食堂打卡機一個地方出產的打卡機卻是隻有單面，金額和刷卡都在一面，而且沒有站在一旁的人員監督，自助選取飯菜，先吃飯後打卡，在殘食筒旁邊按照自己的標準金額打卡。這種無人監督，體現自我管理的制度充分體現出公司對員工的信任，也是對員工自律行為的塑造。由於每天都需要吃午餐並打卡，每天都經歷這樣的自律行為，持久的自覺與自律使員工行為規範體現在行動上。

案例三：“小”懲戒，羣體力

由於成長經歷、生活環境與行為習慣的原因，自律還是無法成為每個人的行為規範，這時懲罰就是非常必要的。一方面使突出的不符合企業文化與行為規範的成員退出組織，另一方面也向其他組織成員發出負向行為的警示信號。開元集團的自助餐打卡開始運行的結果也並不盡如人意，有的員工抱有僥倖心理，不打卡、少打卡等等行為屢禁不止，在公開動員和私下談話之後，懲罰的斧頭開始發揮作用。針對三名屢次被發現有不刷卡行為的員工進行了勸退。小懲大誡對於組織權威的塑造是非常必要的，但是這種壓力不同於“舉斧頭”的強制壓迫，而是通過羣體壓力和負面制約對行為的影響，這種壓力控制是適度的且可調節的。水滴的力雖微弱卻綿長，借力打力的施壓比外在限制更能產生作用。

以上的幾則案例中，企業從小事做起，從小事管理，把小事做精，讓小事產生大影響，在員工規範方面是非常有益的。特別是低成本少投入，能夠使企業花小錢解決大問題；持久地作用，能夠使企業員工行為規範堅持地做下去；羣體影響，能夠使企業員工相互促進充分發揮組織力量，這些都不失為解決問題的良策。

積跬步，至千里，員工行為塑造可以嘗試“小水滴”。