與員工零距離影樓管理

社會在不斷進步，傳統的行為方式、意識形態、價值觀受到了時代潮流的挑戰，是去裹緊傳統的外衣?還是換上時代的新裝?這樣的選擇始終左右着大眾的思想。如何更好地解放思想，既讓優秀的傳統基因得以傳承和繼續發揚，又能讓新時代的活力給傳統的外衣着色添彩。傳承與接納，無疑是當前我們需要面對的重要課題。

對組織發展而言，人力資源是最為重要的一種資源，也可説人力資源是生產力的根本。當前組織面臨的最大難題是對80後、90後員工的管理，由於成長環境、價值取向、人生觀、世界觀的不同，80後、90後員工充滿了太多的激情和理想，他們個性鮮明，思維活躍，敢於創新，敢於挑戰傳統，生活的態度變得更加現實。給組織帶來的影響是員工隊伍不穩定，離職率上升，勞動成本增加，管理者權威時刻受到挑戰，僅用傳統的價值觀來引導他們已不現實。如何才能做好員工的思想引導，穩定隊伍，為組織未來發展提供強有力的人力資源保障，需要我們去深思和積極應對?

一、結合時代背景，強化人本管理

既然人力資源是組織發展的生產力，對人的管理也就成了組織的首要任務。為此，我們必須結合時代背景，按照科學發展觀的要求強化人本管理。所謂人本管理，即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業中的人作為管理的首要因素，是企業一切管理活動的主體或主導因素;同時，作為管理的本質因素，又是企業管理的出發點和歸宿。一方面，企業一切管理活動圍繞調動人的積極性、主動性和創造性而展開;另一方面，企業一切管理和經營實踐活動，旨在滿足人的需要，促使企業中的個體獲得全面自由的發展。

既然人是管理的首要因素，我們的一切活動就必須圍繞人來開展，處理好組織中“人”的問題。人本管理要求的就是以人為本，關注人、尊重人、激勵人、培養人，強化組織中個體的主人翁意識，極大限度的調動人的主觀能動性和創造性，通過管理“人”來提升組織的競爭力，實現組織效益最大化。

二、制度管人是人本管理的前提

俗話説：“沒有規矩，不成方圓”，人是很自我的一種動物，離開了制度，就難於對組織中的成員進行約束，組織的運行將得不到保障。因此，在以人為本的前提下，必須要加強制度建設，按照制度的要求公平的對待每個人，而不能以領導者個人意願管理員工。組織的一切活動都要以制度為行動的準則，按制度辦事，根據制度要求選人、育人、留人、用人。

有了制度，重要的是如何將制度的要求貫徹執行，而非將制度束之高閣，或者説制度要求是一套，而我們實際工作中做又是一套，讓制度形同虛設。制度管人重要的是組織中各層面對制度的執行，我們經常會發現一種現象，那就是制度的.制定者往往也是制度的踐踏者，許多管理者制定的制度，自己卻經常不按照制度的要求辦事，而是利用管理者的特權開展工作，這樣一方面導致制度的權威性受到挑戰，另一方面也將影響到員工對制度的執行力度。

制度管理是人本管理的前提，併為人本管理提供了有效的環境和渠道，企業的制度保證了企業成員在組織內部得到公平對待，從而從根本上為人本管理提供了條件;人本管理是制度管理的方向，人本管理能夠提高制度管理的效率，員工積極性的提高一方面來源於有效的制度管理，另一方面也使得制度管理更加有效。要實現人本管理，首先就必須做到制度管人，只有大家都自覺的按照制度要求辦事，人本管理才有實現的條件與保障。

三、關注員工的需求

“鐵打的營盤流水的兵”，企業制度是“死”的，而人是“活”的。制度也要結合現實條件因時而變，因內外部條件總在不斷變化，單純按照制度辦事會遇到許多新問題和新挑戰。為此，需要我們在過程中不斷地完善制度，在制度的框架範圍內更要結合時代的特點更多地關注員工自身的需求，將制度管理注入人性化的內涵，使制度由“死”變“活”。

馬洛斯需求理論告訴我們人有五個層次的需求，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求，當低層次的需求得到滿足後，我們就會追求更高層次的需求。當然，人對需求的追求是無止境的，並且需求總在變化，也總難於滿足。需求包括物質需求與精神需求，物質需求主要是薪酬待遇、勞動保障等方面，精神需求主要是工作環境、工作意願、個人成長、激勵等。80、90後的員工對物質和精神的需求都更為關注，這是思想進步的表現，他們不但希望通過自身的努力得到較高的報酬和職務提升，同時過程中他們也希望得到更多的認同，體現自我價值。

關注員工需求，就是要求管理者必須結合每個人的具體情況對員工進行需求分析，把握他們當前需求的重點，從而根據每個人的情況進行引導或幫助他們實現自我需求。當然，要想使每個人的需求都得到實現那幾乎是不可能的事，關注員工需求，並不是説要滿足他們每個人的需求，而是通過關注員工讓他們感到得到重視，得到認同，得到尊重，思想上給予他們更多的引導，工作中給予更多的指導，並要儘可能幫助員工解決一些實際問題，對他們提出的意見進行反饋，給他們提供舒適、安全的工作環境和更多的培訓機會，引導並幫助他們實現自我的價值。這樣，我們就能用情感因素留住員工的“心”，員工才更願意為組織的發展奉獻自己的力量。

四、加強與員工的溝通

由於成長環境、思維方式、文化習性、價值觀的不同，以及70後、80後、90後員工所處的時代背景的影響，相互之間總會存在一些思想障礙，工作中的衝突是必然的。

溝通的80/20原則指出“組織中有80%的問題都是由於溝通不暢而產生的”，溝通是搭建情感的橋樑，是實現上傳下達的有效途徑，也是實現管理者與員工思想交流與融合的渠道，它是保證組織執行力的關鍵。

正因為溝通是如此的重要，作為員工思想的引領者，管理者就必須要善於溝通，而且要重視與員工的溝通，通過溝通對員工進行思想引導，讓員工理解管理者的真實意圖，從而確保管理的基本要求得於實現。

溝通是雙向的，許多管理者都喜歡單向地向員工傳遞信息，這屬於命令式管理，員工未必甘心接受，導致的結果是管理者的要求難於順利執行。實際上對許多日常事務員工都有自己的想法，因站的角度不同，有時他們的想法並非就是對的，但讓他們闡述自己的觀點很重要，管理者還可藉機傳遞自己的真實意圖，使員工更願意按照管理者的意願去做事。因此，工作中很有必要多聽一聽員工的想法和意見，作為管理者要善於循循善誘。

管理者要走近員工，就必須要了解員工的思想，溝通無疑為管理者與員工搭建了思想的橋樑，是實現管理者與員工“零”距離的紐帶。

五、對員工進行差異化管理

與70後相比，80、90後員工個性更加鮮明，個性員工一定是優點突出，缺點也很突出，善用員工長處的管理者無疑是高明的領導。孫悟空式的員工大多不太招領導的喜歡，他們精通專業技術，愛出風頭，有時甚至搶了領導的風頭，在普通的管理者眼中他們就如眼中釘。但我們卻看到唐僧用了個緊箍咒就將孫悟空管的服服帖帖，至少孫悟空在唐僧的領導下為團隊做出了優異的成績。

一個優秀的管理者一定是管人、用人的高手，他們會針對不同的員工採取不同的管理方式，“九型人格”告訴我們管理者和員工都是具有多重性格的人，在不同情景、不同環境下，我們會表現出不同的性格特質。為此，我們要結合員工的性格對他們進行差異化管理，善用他們的長處來促進工作，並要通過工作幫助他們認識自己的短板，員工對自身短板的自我認知很重要，只有讓他們認識到自己存在的問題，他們才更願意去持續改進自己的不足。

一個團隊，需要不同的人來分擔不同的任務，每個人的價值取向和性格特質都不同，要讓團隊成員的個人價值都得到充分發揮，作為管理者就必須給每個成員都提供一個適宜展示自我才能的平台，對員工進行差異化管理是走向人本管理的基石。

六、與員工“零”距離

與員工“零”距離，主要是指管理者與員工思想的“零”距離。員工都希望走近管理者，管理者也要試着走近員工，縮短彼此的空間距離。管理的理念與方法一切都源自於實踐，最終又應用於實踐。作為管理者，如果我們總是高高在上，遊離於員工這個基礎羣體之外，那我們的管理必然也將脱離實際。要實現人本管理，管理者就必須主動縮短與員工的距離。通過不斷地與員工溝通，對員工需求進行分析，根據員工性格特質開展差異化管理，促進文化建設，直面存在的問題並勇於解決問題，“零”距離不是沒有可能。

與員工“零”距離，就是要求管理者放下高傲的自尊，放下對權力的神往，走近員工這樣一個普通而高尚的羣體，只有這樣，管理者才能將其管理的理念與意圖有效地傳遞給員工，員工也才能按照管理者的真實意圖行事。與員工“零”距離，是走向人本管理，創造管理效益最大化的有效途徑。