零售銀行工作總結範文

篇一：銀行零售部工作總結

銀行零售部工作總結20*x年以來，在支行領導班子的正確帶領和上級行專業部門的認真指導下，我部堅持以市場為導向，以經濟效益為中心，以組織資金，拓展市場，調整資產結構，培植黃金客户，尋求贏利最大化為目標，踏踏實實，攻克難關，較圓滿地完成了本年度的各項工作，現將具體情況形成總結如下：

一、客户部200x年工作的簡單回顧

(一)存款工作

1、單位存款方面：20*x年，支行的單位存款增勢迅猛，截止12月31日，單位存款餘額達萬元較年初淨增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計劃的%，單位存款旬均增長萬元，完成年度計劃的%。其中，新增單位存款主要是xx市財政局社保資金户的億元增量和xx理工大學的億元存款。在這項工作中，支行堅持穩定老客户，努力拓展新客户的營銷原則。全年重點抓了以下幾項工作：

第一，加強領導，落實責任。年初，支行多次召開單位存款工作會議，認真總結經驗，制定了今年的單位存款工作實施方案。明確了工作步驟，將各項指標分解落實到基層，並按季指定了相應的考評方案和獎懲措施，增強了基層單位的責任感和緊迫感，提高了員工的積極性和創造性。

第二，更新觀念，強化管理。一是從轉變觀念入手，多次組織對員工的學習培訓，使大家樹立了“圍繞效益，瞄準市場，主動出擊，全員創利”的經營理念，變“要我攬儲”為“我要攬儲”。二是堅持以“管理出效益”為原則，強化對內管理，狠抓服務質量。我行成立了“營銷存款工作領導小

第三，抓住契機，努力增存。4月份，總行批准了我行向理工大學發放3億元貸款項目。此筆貸款，按理工大學的原意應按工程進度，分期、逐筆發放。但我行本着早放款早受益、創造最大效益的想法，經與理工大學多次協商，在迅速做好貸前調查及一系列相關工作的情況下，於4月30日向理工大學全額發放了3億元貸款，至年末，滯留資金過億元，該校收取學費的資金帳户也轉到我行，對我行完成全年單位存款任務起到了關鍵作用。

2.儲蓄存款工作：至2006年末，支行儲蓄存款餘額達萬元，較年初淨增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計劃的%;儲蓄存款旬均增長萬元，完成年度計劃的%;其中外幣儲蓄餘額摺合人民幣萬元，較年初淨增加萬元，完成年度計劃的%;教育儲蓄餘額萬，較年初淨增萬元，完成年度計劃的%。在第一季度的“迎新春”活動中，支行立足於搶先抓早，積極部署，羣策羣力，在本次活動中取得了較好的成績。支行外幣儲蓄餘額折人民幣高達萬元，獲得外幣儲蓄先進單位稱號，支行營業部人民幣儲蓄較年初淨增萬元，獲得儲蓄先進集體稱號，景陽分理處的張祝平同志榮獲先進個人稱號。

(二)中間業務截止12月末，支行中間業務收入成績喜人，實現萬元，較上年同期增加萬元，完成年度計劃的%。其中，代理壽險工作成績突出，全年共計實現保險代理業務保費收入萬元，較上年同期增加餘萬元，為支行創效萬餘元，此外，銀行卡中間業務收入也達到了較高水平。

從以上數字可以看出，我行的中間業務收入增勢迅猛，代理壽險業務功不可沒。我們的主要做法是：

1、安排專人負責與各保險公司的業務聯絡和關係協調，加強與保險公司合作;同時，派多人次到市內其他商業銀行“取經”，以客户身份，進行實地瞭解，學習其好的做法和經驗。

2、提高全員對代理保險業務的認識，增強其工作的積極性，主動性。年初，我行將代理保險業務的計劃進行層層分解，落實給各分理處和每名員工，做到“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”。我行注意加大對內宣傳力度，使員工意識到代理保險業務是一項惠己利行的新興業務，激發起工作的積極性、主動性。對外宣傳方面，通過各服務網點張貼宣傳海報，發宣傳單，面對面講解等方式，大力宣傳保險業務益處，增加其知名度，讓更多的人認識和了解保險。

3、採取行之有效的措施，加大崗位培訓力度，提高其從事該業務的服務技能。為了做好代理保險業務工作，我行克服人手少，任務重的困難，與各家保險公司大力合作，積極組織人員利用統一休息時間和串休時間，分期分批組織員工進行保險業務培訓，講解保險知識，傳授營銷技巧。

4、建立代理保險業務的日報告制。我們指定了操作性很強的檢查考核方案，實行“日報告”、“周檢查”、“月通報”制度，建立了保險業務銷售台帳，時時掌握銷售信息。

(三)銀行卡工作截止12月31日，支行銀行卡業務收入表現不俗，共計實現了萬元，完成年度計劃%;存款餘額萬元;銀行卡髮卡量餘額張，較年初淨增張;銀行卡消費額累計消費萬元，完成年度計劃的%。自2006年2月16日起，農行開始實行新的金融服務收費標準，許多客户並沒有因為收取手續費而不在我行辦理業務，這主要是因為雖然相應的收取了手續費，但我行的員工服務熱情，以真誠贏得了廣大客户。以青年路分理處為例，該分理處銀行卡中間業務收入激增就是因為該行員工不怕困難，積極爭取周邊的個體工商户到我行辦理銀行卡異地匯款業務(這些個體工商户存款的券別多為10元以下面值)，從而使得該分理處銀行卡中間業務收入大幅度提高。雖然支行銀行卡收入完成的較好，但是，其他指標年度計劃的完成不容樂觀。針對支行銀行卡各項指標發展較不均衡的經營狀況，今年5月份，支行制定並實施了《xx支行2006年度金穗卡“1+N”活動實施方案》，目前看，這兩個考核辦法均已取得成效，充分調動了全體員工的銀行卡工作積極性，“愛我金穗，用我金穗”已成為我行每位員工的工作宗旨，僅僅6月份一個月的時間，員工持卡消費高達50餘萬元，同時，經支行多方公關營銷，與xx理工大學等大專院校達成協議，為新生辦理借記卡餘張，為支行的銀行卡工作帶來質的飛躍，全面帶動銀行卡髮卡量、銀行卡存款和銀行卡業務收入的均衡、快速發展。

篇二：零售銀行業務管理與創新探析

近年來，零售銀行業務已越來越成為國內各家商業銀行的重點業務。幾家大型銀行更是紛紛提出要打造成為“中國第一”、“國內最大”、“國際一流”零售銀行的戰略目標。

可以預見，國內銀行業今後在零售業務領域的競爭將越來越激烈。本文擬從零售業務的特點來探討其業務創新與管理的要義。

零售業務具有服務對象廣泛、客户需求多樣和業務粘合性較強等特點。

零售銀行業務的特點、範圍、業務種類及運作模式，不同的國家，不同的銀行，都有各自的詮釋。但總體來看，零售銀行業務具有以下幾個特點：

服務對象廣泛。如果把零售業務定位在個人金融業務，即所有的自然人均是銀行的服務對象。而像新加坡商業銀行則將其零售業務定位於個人金融業務和中小公司、企業的業務，它的服務對象就更為廣泛了。 客户需求多樣。零售業務的服務對象遍及各個階層，客户的經濟情況不同、偏好不同，對銀行金融業務的需求也不同。因此需要“量體裁衣”，為客户提供多樣化的零售金融產品。現在，大部分商業銀行都已經將零售業務從傳統的存款、貸款、匯款，擴展到個人投資、理財、證券、保險和代收代付等多種領域。 業務粘合性較強。境外的商業銀行注重培養其“終生客户”。如，新加坡DBS銀行對新入學的國小生每人免費贈送該行已存入1元錢的存摺一個，希望學生今後成為DBS銀行的“終生客户”。又如，香港、新加坡銀行個人住房按揭貸款競爭激烈，其奧祕不僅在於個人住房按揭貸款安全性好、收益性高，更在於銀行是在爭奪“終生客户”。比如一客户在某銀行辦理了30年個人住房按揭貸款，那麼30年內，銀行有更多的營銷機會，可以成為其存款、金融諮詢、法律服務和財產保險等一系列金融業務的主辦行，從而培育其成為一個長期客户。

市場競爭激烈。零售業務的服務對象廣泛，單筆業務平均金額小，產品種類多，更新快，產品同質性強，模仿複製容易。加上網上銀行、手機銀行等業務的普及，使跨行轉賬變得越來越容易，客户的流動性也進一步增強，很容易從一家銀行流向另一家銀行，穩定性較差。以理財產品為例，如果一家行的收益率高，馬上就會吸引一批新的客户，這也在一定程度上導致了銀行間的競爭加劇，利潤空間變小。 安全性相對較高。零售業務由於客户羣體廣泛，風險相對分散，加上個人貸款業務一般均以抵押、質押為主，資金安全比較有保障。個人中長期貸款，如住房按揭貸款、汽車貸款、信用卡分期等，均實行分月歸還，便於銀行掌握情況，防範風險。

當然，零售業務的系統性風險仍不容忽視。如近幾年發生的韓國信用卡危機、美國次貸危機引發經濟衰退，導致消費信貸和信用卡業務風險集中暴露等。

當前國內零售銀行業務的發展面臨市場基礎薄弱、競爭區域侷促、營銷能力不足等問題。

近年來，國內零售銀行市場已初步形成，但仍是一個新興的初級市場。主要表現在以下幾個方面： 市場基礎薄弱。客户對金融理財的認識仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理財觀。銀行能提供的理財產品不夠豐富，個人客户經理的專業水平和實踐經驗有限。

競爭區域侷促。目前，各銀行的競爭主要集中在產品領域，產品的.創新往往被快速複製，基金代銷、受託理財、個人按揭以及個人外匯買賣，無論哪種產品，一家銀行推出後，不到半年，其他銀行紛紛效仿，致使任何一家銀行在產品創新上都很難取得超越的或持久的領先地位。

營銷能力不足。隨着金融機構多元化、業務綜合化和信息披露完善化，使得在銀行和客户的博弈關係中，客户的弱勢地位已發生根本轉變。客户服務需求的日益多元化、個性化，導致客户營銷失敗或客户流失的風險越來越高。

在上述市場環境的制約下，零售銀行業務的發展面臨較大的瓶頸，在市場競爭加劇、客户流動性強的形勢下，銀行的創新能力尚不足。

銀行應從零售業務的特點出發，更多地運用“零售”的方法來營銷、管理和創新零售業務。

目前，國內銀行多已把零售業務作為戰略轉型的重點，在具體的業務發展策略上，也不斷進行管理和創新的改進。但總體而言，與國際一流銀行業務品牌相比，國內銀行零售業務規模增長速度、競爭力、品牌知名度等方面都有待提高。

筆者認為，零售銀行應該從零售業務的特點出發，更多地吸收和借鑑世界一流的零售企業（而不侷限於金融企業）的發展經驗，運用零售的方法來營銷、管理和創新零售業務。

深化以客户為中心的理念。近年來，國內銀行紛紛提出建立流程銀行架構，打造核心競爭優勢的發展理念。其中對於流程銀行的首要定義就是：以客户為中心，即以為客户提供方便快捷的優質服務為目的，構建業務管理架構，設計業務流程，並加以動態優化。

然而，筆者認為，從客户的角度出發，提供“方便快捷的優質服務”並不應該是零售銀行的最終目的。當前，銀行與客户的業務接觸很多都是交易性的，因此應把工作重點集中在交易效率上，而不僅僅是服務和銷售。從華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）的內設“商店”以及麥當勞、肯德基設置的兒童遊樂中心中，國內零售銀行可以學習到的是：零售金融中心應該是客户願意去的地方，而並非不得不去的地方。這就要求銀行在使用產品吸引客户的同時，還要運用良好的金融服務體驗來留住客户，通過感官、情感、思考、行動等方面來塑造和提升客户體驗感，從而真正打造本行特色的零售業務品牌。

實施產品創新和細分市場匹配策略。產品創新應以滿足客户現有需求或激發客户潛在需求為目的。在市場發展初期，零售業務產品既要滿足客户需求，也要引導和培養客户的合理需求。產品創新必須與客户細分相結合。

舉例來説，為什麼在超市裏，牙膏和牙刷總是排放在一起呢？在結賬的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客户購買呢？一種新口味的兒童餅乾會在哪些地方進行試吃推銷呢？這就是零售商對細分市場的良好把握。

由此，銀行應該進行以營銷為導向的客户數據收集工作，建立能夠有效進行客户數據挖掘的數據倉庫，並輔以相應的營銷分析系統，使得數據在前台輸入後能夠及時有效地進行分析。同時，要重視產品與市場細分的匹配。例如，類似信用卡這樣的基礎產品是很難體現產品的差異化的，然而通過為目標人羣提供組合產品，或採取相應的促銷手段，或打造更為順暢的渠道，則可以體現出零售銀行服務的差異化特徵。 目前國內銀行在零售產品交叉銷售方面，仍有許多值得改進的地方。如針對不同客户羣體進行調查以瞭解其對零售產品組合的興趣點，再通過細分客户羣體設計產品組合，對交叉銷售的產品發佈和營銷技巧進行定期培訓等。

有效推進產品創新。創新與管理存在一種潛在衝突：創新過程中強調的是主體性、獨特性、自主性和對話，但現實中管理者往往習慣於將“人”看作實現目標的工具與手段，這就需要銀行在企業文化中進一步強調以人為本的氛圍，培養員工強烈的角色意識和職業操守；培養具有嚴守規則、公平競爭、積極參與、尊重對手的運動員精神；培養公心、謙恭、利他的團隊精神。

筆者個人建議，國內銀行尤其是大型銀行，可嘗試在系統內部建立新產品業務平台和開放式的協同創新團隊。如，可在省級分行內部網站建立一個新產品創意開發園地，每一個通過審核的創意都可在該行內公開招募開發團隊，由員工根據自身的業務專長和興趣選擇參與產品創新項目，而不是將任務簡單地分配到各個支行和部門。在此基礎上，每個項目小組都通過公開評審申請開發基金，分行給予一定的資源支持，從而最大限度地發揮人力資本要素的創新作用。

推進以客户為中心的流程再造。現代營銷學之父菲利普·科特勒對全方位營銷的定義是“公司將創業資源的安排、供應鏈的管理和客户關係管理等信息能量整合在一起，以換取市場上的更大成功。”所以説，以客户為中心是企業成功的關鍵，企業營銷的重點必須放在客户身上。而零售銀行的業務開展更是如此。國內銀行根據客户價值貢獻度來重新改造各項業務流程是必由之路。

波士頓諮詢公司對國際大型零售銀行的業務流程重組建議是

：第一，將每個產品“端對端”流程中相似的流程步驟進行組合，着重根據業務範圍和性質進行流程組合。

第二，對於組合好的流程步驟，對其共同性程序進行評定。

第三，對共同性業務進行標準化處理。

第四，將流程步驟結合，形成流程模塊。

第五，評價模塊之間的戰略相關運作相關性。

第六，深入瞭解銀行在信息系統、法律和監管方面所受的限制。第七，為每個流程設計特定的信息系統工具。

借鑑其經驗，結合國內實際，筆者認為國內銀行可從客户的需求出發，從以下幾方面進行零售業務流程再造：建立面向客户需求的、以細分市場為基礎的組織架構；設立專家隊伍對銷售隊伍進行專業支撐；建立專門的客户管理團隊；設立品牌推广部門；建立跨產品系列的綜合獎勵制度。