新任財務總監怎麼開展工作

作為新上任的財務經理，一般會遇到一些比較棘手的問題，那麼新任財務總監怎麼開展工作呢，希望下面的文章對大家有所幫助!

　　一、夯實會計基礎建設，包括財務核算和內控基礎。

基於這個基礎，才能保證全面的準確的基礎數據的積累，使今後的財務分析、資金計劃、預算管理等工作得以順利開展。 主要通過以下幾個步驟：

1、 熟悉公司財務制度，通過查看公司的財務資料，到車間實地學習，以及參加跨部門的管理會議等形式，利用2-3個月時間來認識公司的財務核算流程和內控控制標準;

2、組織財務部門會同跨部門進行交流，結合這幾個月各種渠道獲得的信息，形成改善性的書面報告，呈報總經理。對於財務核算方面的問題，尤其税務方面，按照最新會計準則的要求來進行整改;對於內控基礎方面，涉及跨部門業務流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低財務風險。

　　二、集團化財務管理

財，就是資金，狹義的可以理解為貨幣資金，資金流。企業的組織目標是賺取利潤，貨幣資金便是利潤的物化，穩定的現金流對於企業資金鍊條至關重要。集團化財務應該考慮如何在保證資金的收和付的集中統一。

國有企業的內部銀行大多流於形式，要實現資金價值的最大化，公司可以實現一個基於網上銀行的統一的獨立的實時資金收支系統，或者通過第三方軟件平台對銀行資金動向進行實時監督。從流程上來看，對於資金的回籠，主要是提高應收賬款回收率和實施積極的信用收賬政策，把其中的一些指標作為KPI考核的指標;對於資金的支付，從付款原因(包括物料採購、服務採購、工程勞務等)就納入監督體系，實施嚴格的流程審批控制。通過這些措施，最大限度地利用貨幣資金，在保有安全流動資金的前提下，提高流動資金的週轉率，同時也可以通過一些短期的投資工具為公司開創新的利潤點。

人，人力資本作為一種資源，是企業競爭力的體現，如何有效利用?我覺得矩陣式組織結構可以作為借鑑，充分利用跨部門專業人才在公司範圍內發揮最大價值。

物，即存貨，是貫穿企業價值實現的始終。公司除了在戰略性採購、安全庫存等重要方面做好職位，提高存貨類資產的流動性具有重要意義。存貨資產金額過大，佔用大量流動資金，增加了公司的資金風險，同時遇到市場不穩，不容易變現，易形成呆滯存貨，造成減值潛虧。我認為存貨資產要形成日報制度，被置於各個部門監督之下，可以按照超量庫存和庫齡時間設置安全警戒線，同時，公司採購商務部門會同公司戰略採購部門定期對存貨資產進行分析，處理。

信息流 提升企業的信息化管理水平，長久來看，對於企業成本降低和管理水平提升意義重大。

　　三、成本控制

成本控制水平決定了產品的市場競爭力和持續盈利能力。完全成本不僅包括產品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造費用、變動製造費用等成本要素，而且包括期間費用，指的是財務費用，管理費用和銷售費用。成本控制我認為主要做好以下幾個方面：

1、 針對產品成本材料消耗的控制，做好物料消耗監控，事前用料計劃審批管理，事中加強對於庫存材料的現場管理和材料領用管理控制，事後通過定額消耗與實際消耗差異分析考核;通過戰略採購降低採購成本，通過安全庫存和先進的存貨管理方法降低存貨佔用。

(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

每月末各單位將下月預計所需的材料(根據生產訂單和投產計劃)消耗上報主管部門，經過審批方可採購;對於計劃外的臨時任務所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批准後方能辦理。

(2)加強對庫存材料的現場管理。

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控,全部登記檔案,進行動態管理,同時,對於質量不能達標的 ,對原因進行分析,及時追溯賠償，建立常態的退換貨管理制度。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,並對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的佔用。

(3)規範行為,加強材料領用管理,做好材料領用的事中控制。

①對材料領取、使用加強管理。根據生產主計劃的投料需求，嚴格按照物料定額領料，主要採取查看領料單及現場查看相結合的辦法,重點從材料是否超範圍、材料收發存記錄是否規範。對於超額領料，需要填制生產補料單，經生產經理簽字領料，並作為車間考核因素。

②加強材料使用管理工作考核。主要從管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,促進各單位把降本增效落實到每一個生產環節。

(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領用的事後分析考核。

主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標、定額消耗執行情況、管理創新等方面進行分析考核,建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鈎,實行月度考核兑現和年終總考核總兑現的制度。同時將考核兑現結果在企業的內部公示欄進行公佈,增加考核的透明度。

2、加強工資薪酬的控制管理

加強工資薪酬的管理控制是企業成本費用控制的又一個重要環節。

(1)合理定崗定編,在確保勞動生產率的前提下控制勞動力的投入。引入IE流程設計，推行標準化作業流程，避免重複動作帶來的多餘人力成本投入;

(2)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鈎。 保證工資有效激勵效果的情況下，引入競爭機制，工資動態平衡。在確定了工薪總額及內部各單位的分解目標後,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鈎,以達到工資與銷售收入、成本費用等協調增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

3、加強期間費用管理,控制不合理支出

企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業總體的成本費用水平中佔據一半份額或更多。為了加強三項費用的`管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。在這方面各個公司都積累了很多經驗，不再贅述。

4、加強監控是企業成本控制的有力保證

加強監控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

成本分析是根據成本核算提供的成本數據和其他有關資料,與本期計劃成本進行對比,通常採用產品的結構分析法來確定成本差異,並且分析差異產生的原因、查明成本超支的責任,以便採取措施,改進生產經營管理,降低成本費用,提高經濟效益。

另外，成本考核,這是在成本分析的基礎上,定期地對成本計劃的執行情況進行評價和考核。企業應定期對生產及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,並與“獎懲制度”相結合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調動員工執行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據。

對於標準化的生產工藝，可以考慮引入標準成本。

　　四、提升管理

這主要體現在財務用數據説話，降低企業經營風險,使得公司經營活動可控、能控。除了日常的報表分析、KPI考核，全面預算管理是個很好的工具。

戰略預算管理工具

戰略預算是一套有效的管理工具，通過它，可以將企業的戰略目標分解為具體的階段目標，同時，基於預算數據的差異分析與達標考核可以促成企業業績水平的不斷提升。

戰略預算已經在很多公司實行，但是真正發揮作用的似乎不多。下面來分析一下存在的問題：(1)由於公司戰略目標的不確定或者宏觀環境的不穩定等因素，公司經營目標不斷修正，使得預算數據與實際脱節，失去指導意義;(2)成本中心和利潤中心劃分不明確，有些成本中心指標不切實際，造成降本降質，有些利潤中心本身沒有可以實現的收入，成本不可控，利潤中心會編造不真實數據。

針對存在的問題，我認為戰略預算的戰略目標必須是在結合行業發展形勢，深刻研究公司戰略目標之後的結果，在一定期間必須保持相對穩定;實行滾動預算，不斷的修正預算數據，使預算建立在可行可控的基礎之上;建議多設立成本中心，而不是虛擬的利潤中心，對於可控的成本項目進行考核。

　　五、 資本運作

資本運作這方面，囿於自己的實際經驗，日常工作主要是銀行借貸款和涉及到銀行短期金融工具的投資方式，比如信用證、銀行貼現票據、非衍生類的短期理財產品。對於資本運作，我接觸較少，經驗也不多，但是我相信會是未來企業經常要面對的一個問題，也是企業競爭力的重要方面。我有能力和信心推動公司這方面的發展。