新任企業中層管理怎麼開展工作

新晉升的中層管理者，把握好業績、團隊文化、人才培養、團隊關係建設4條主線，充分進行上行溝通，將比較容易的開展團隊的建設。 下面我們一起來看看具體應該怎麼做：

　　1 業績管理

無論公司採取什麼樣的戰略，中層管理者首先需要達成團隊的業績，這是管理方式千變萬化的大前提，無法完成業績，其他的構想都將失去被認可的基礎。完成業績需要團隊的協作，因而團隊中個人作用的發揮，是目標能夠實現與否的關鍵。

團隊中員工情況一般可以分成三類：優秀的、勝任的和能力較弱的。不同的個人有不同的需求，按馬斯洛五層次論，需求可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類追求。特別優秀的員工着重於尊重和自我實現，如業績的承認，升職加薪;勝任的側重於尊重和社交，能力較弱的傾向於生理需求和安全需求。

中層管理者不能選擇員工，一般團隊中三種類型員工同時存在。在日常的溝通、指導、工作安排等活動時中，需要根據員工個人情況，採取有針對性的方法進行管理，來有效激勵員工，提高團隊的工作業績。例如以前的平級同事，容易因失落而消極工作，因為熟悉等而容易放縱。

前者作為曾經的競爭對手，能力又比較強，需要在尊重之外，通過適當的上行溝通，反映其努力或成績，通過上級的直接反饋，予以自我實現需求的滿足。

後者需要明確界限：工作之外是朋友，工作時間是上下級關係。需要這樣做，但是非常容易彼此疏遠，因此注意私下裏溝通，並在間隔一段時間後，尋找一定的題目共同商討解決，來保持已有的深厚關係。管理的目標是人，距離感越明顯，距離越遠，管理的效果越不好。

　　2 團隊文化

中層管理者應樹立部門努力的大方向。對於一箇中層管理者，如果奔波於完成各項任務，而沒有去規劃整體努力的方向，那麼就將在機械人模式下，不斷重複同樣的工作，進展緩慢，缺乏變化，難以建立有競爭力的隊伍。因此在完成任務的基礎上，需要根據企業使命，以及團隊現狀，確定與之相匹配的戰略，並在戰略實現的過程中，建立起特有的團隊文化。

團隊戰略必須與企業使命方向一致。企業使命是指管理者確定的企業生產經營的總方向、總目的、總特徵和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業的差異，界定企業的主要產品和服務範圍，以及企業試圖滿足顧客的基本需求。

企業的使命引領企業前進的方向：是追求盈利，還是追求市場佔有率，或是客户忠誠度等等，直接影響到企業對具體到每一名員工的行為準則的要求。團隊的管理不能和企業使命相悖，否則雖然可能會業績好，但負作用的影響更為深遠。

例如有悠久歷史的中石化，致力於提高市場佔有率，在這樣的企業背景下，業務層最適合通過差異化戰略，實現組織價值。追求低成本或集中化戰略，在大方向的選擇上，就偏離了公司的總體目標。

與此對應，韓資背景的青島麗東化工有限公司，以利益最大化為目標，具體運營就體現在隨時根據市場變化，調整生產方向和負荷，體現出了快速、靈活的經營特點。在這樣的企業背景下，集中公司資源，保持穩定的核心產品成為核心競爭力，而試圖通過差異化不斷髮展獨有的特色，在實際的操作中就事倍功半，很難得到高層的支持以及資源配置。

團隊文化是選擇度最高的，可以設定為如嚴謹、活潑、創新、寬鬆等。例如採用了低成本戰略，適合以嚴謹作為團隊文化，其他也可行，只要不與公司使命相悖的“寬鬆”即可。團隊文化是長期的建設，需要保持穩定、明確，最終將體現在員工價值觀、具體業務的態度上等。

作為中層管理者，所帶領的團隊，也受到更高級別管理者的影響。而且由於職級的差異，職級越高，表現出的政策、姿態等導向性的影響越大。所以中層管理者首先得做好上級的工作，在團隊建設的'方向性上保持高度一致。這樣在遇到具體問題的時候，才容易統一口徑的解決，在員工中樹立起不可動搖的信念。

例如麗東化工有限公司生產運營部，對於出現的事故，標準的處理方法是：①解決問題;②查找原因;③拿出預防再次發生的措施並實施。顯然這是與事故4不放過相悖的，不對責任人予以處罰，強調的是預防為主的理念。這樣的背景下，部以下團隊，適合採用抓思想認識，提高安全意識的文化;而不適合推行追究責任，獎懲嚴明的文化。

　　3 培養梯隊人才

人才的培養不僅是企業、團隊的需要，也是管理者的需要。通過有針對性的人才的培養，管理者將樹立起在團隊內部的統御權和專長權，因此人才培養是樹立個人威信的有效途徑。不同的團隊狀態，需要採取不同的側重點，來進行人才的培養。團隊狀態可以分為：初創、成長、穩定三種。

初創的特點是員工良莠不齊，制度也不完善，企業員工的成就感主要來自於業務順利達成。這一階段以業績為中心，因此特別需要建立起業務流程，保證精幹力量熟練掌握業務，來保持工作的順利開展。這一階段的培養，需要選好骨幹，重點培養，以點帶面，保證業務正常進行。

成長階段的特點是業務已經上了軌道，但部分環節有較大的提高餘地，員工的滿足感主要來自於業務能力的提升。這一階段以流程改善為中心，適於精鋭力量完善流程，全員訓練，掌握業務細節。

比較難於管理的是穩定階段。穩定階段重新回到業績為中心，但員工能力、業務流程已經基本定型，團隊保持穩定的工作狀態。但這樣的穩定潛伏着突出的矛盾：如果不能促進員工的成長和發展，將會出現離職率升高或工作積極性下降等突出問題。這一階段需要採用變革的方法，推進團隊的建設。

推薦2種方法：①崗位輪換。通過更換崗位，不僅提高員工知識面、技能水平，為後續個人發展創造條件，而且可以消除因工作內容單調而產生的大意、怠慢等消極情緒。②項目開發。任何崗位的工作內容都有進一步挖掘的餘地，這一點是日本公司強大的一個重要原因。通過樹立更高的目標，或選擇適宜的課題，將引領員工登上更高層次的領域。

變革的阻力比較大，主要體現在以下方面：①現有的成果是上級領導參與或主持取得的，不希望被變動。因此具體的操作之前，必須與上級充分溝通，取得認可、支持，否則難以實施;②原有的程序根深蒂固。這種情況在“老資格”員工身上體現的特別嚴重，既有的方法、程序等一直使用，成為習慣，對即將進行的改變不予認可。這需要管理者做好、做足前期的準備工作：通過分析指出現在存在的隱患，強調必須得變;通過樣板的前後對比，用事實等説明變革的好處。③變革難於獲得外界的支持。由於已有的體系運行已久，而變革需要付出大量的人力、物力等資源，對於團隊以外的其他部門，容易有非議，較難獲得支持。

其中原料脱水是一典型案例：由於倒班主任都是中石油、中石化出身，習慣於原料在輸送給生產部門前脱水，因此在開工初期，脱水操作執行的很好。但隨着工廠不斷的運行，管理者發現原料中只有很少量的水(<0.1%)，因此每次脱水，都有一定數量的油品伴隨損失，進而提出流程的改善：檢測，並確定一定數量的水，才執行脱水操作。新規定在主任方面遇到一定的阻力，擔心影響生產，並對團隊的形象，造成不利的影響。在經過1年的強制執行後，各方面表現出正面的反饋信息後(年度對比少脱水122KL，節約成本300，000元)，才逐步獲得支持。

青島麗東化工2004年開始建設，2006年開始投入生產運行，2006-2009屬於初創階段，公司着重於實現穩定運行;2010年起因業務已經基本穩定，開始側重於流程的更新、優化。

　　4 建立團隊之間合作關係

團隊之間不可避免有衝突，其中既有利益、權利方面的因素，也有因為分工造成的立場不同的原因。如銷售希望生產滿足客户的所有要求，而生產希望最低成本完成產品的生產等。

企業作為一個自負盈虧的經濟體，是由若干價值連接而成。價值鏈的各個環節，有的增值明顯，有的增值微弱甚至是負值。然而缺少了任何一條，企業都難以維持運行。具體到每個團隊，在增值價值鏈的，容易因自己的團隊重要而輕視配合的其他團隊，而增值能力較差的團隊，容易因配角的角色欠缺積極主動性。

對確定的一個團隊，需要正確認識到：①企業的成功是所有團隊的努力方向;②單獨一個團隊，不能給企業帶來價值，團隊之間的合作是企業成功的動力。在這樣的前提下，有以下推論：①只有團隊合作的好，企業運轉的效率才高;②出現的問題，從企業的利益角度考慮、解決，團隊之間沒有衝突，只有分工;③團隊之間互相是推動力，彼此促進提高、成長。合作的越好，互相受益越大。