華為質量管理體系分析
華為最重要的基礎是質量,從以產品、工程為中心的質量管理,擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。那麼,小編為大家分享華為質量管理體系分析,歡迎大家閲讀瀏覽。
1華為眼中的大質量管理體系
首先,大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面,形成華為的質量文化。你們講了很多“術”,我想講講“道”。你們看,法國波爾多產區只有名質紅酒,從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化,這就是產品文化,沒有這種文化就不可能有好產品。瑞士的鐘表為什麼能做到世界第一?法國大革命時要殺掉那些有錢人和能幹人,這些人都跑去了瑞士,所以瑞士的鐘表主要是在法語區,其中很多精密機件是德語區的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院,大學一年級入學的學生,他們都在車間裏面對着圖紙做零件,把這些零件裝到汽車上去跑,跑完回來再評價多少分。經過這一輪,再開始學習幾何、理論力學、結構力學……等學科,所以德國製造的汽車永遠是無敵天下。
每個人都願意兢兢業業地做一些小事,這就是德國、日本的質量科學,沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密製造。我們為什麼不能有這種文化?我們要借鑑日本和德國的先進文化,最終形成華為的質量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質量體系,你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城牆,最終都會被推翻。
其次,我們要建立起大質量體系架構,在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心。日本的材料科學非常發達,你們不要輕視京瓷,氮化鎵就是陶瓷,那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產品;德國人很嚴謹,工藝、管理非常優秀;中國人善於胡思亂想,構架思維問題。我們把三者結合起來,就能支持華為全局性的質量。而且我們用工具、手段來代替人,購買世界上最好的.工具,做出別人不可替代的產品,做到無敵,最後就能世界領先。
質量文化、質量哲學問題,其實德國、日本都是開放的,我們什麼都能看到,為什麼還是生產不出德國、日本那麼好的產品呢?我們要敢於在這方面加快發展。即使我們的表格被別人拿去了,他們也不一定能讀得懂,不要在非戰略地方浪費力量。我在達沃斯講話,説我自己“不懂技術,也不懂管理,也不懂財務”,有人就説我裝萌。但是後面我説“提了桶漿糊,把十五萬人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天華為這麼強大”,他不看後面這句話,看不懂,因為他不懂儒家哲學,也不懂妥協、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什麼都要懂,因為任務就簡單明瞭的那麼幾句話,然後就是目標,具體做事是業務部門的事情。其實我們的目的很簡單,形成一種文化,共同奮鬥構建公司,再加上質量管理。我們現在口號很厲害,大家很興奮,要把這種熱情轉到積極的文化當中去。
2質量是華為最重要的基礎
華為最重要的基礎是質量,我們要從以產品、工程為中心的質量管理,擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。
第一,質量不能僅僅涵蓋產品、工程,你們現在是基礎性理解,這點我已經同意了,你們就先把這一階段推出去。質量目標我不反對,質量方針“華為承諾向客户提供高質量的產品、服務和解決方案”這句話太有侷限性,把我們約束起來了。我們的操作可以侷限性,但是口號不能有侷限性。比如,IT彙報提綱第一句話就應是“要想富,先修路”,這就是IT部門的綱領,要超前各個部門的需求往前走。
你們寫好幾篇文章,貼到網上去給大家“洗澡”,然後我們再來討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質量體系。華為的所有方面都要以效率為中心,都要以質量為中心,一個要多產糧食,一個要產好糧食。我願意跟你們切開來討論,先討論思想體系,形成務虛,執行體系再討論。達成共識後,目標就清晰了。
第二,華為不能只有一個首席質量官,應該涵蓋很多領域。比如國家層面、BG層面、產品線層面……等各級組織都應該有首席質量官,把相應的權利授給他,儘量把責任制落實到基層。這點你們的想法和我是一致的,我認為很好。
第三,在質量問題上,要永遠記得七個反對,而且要堅決反對。我們要繼續貫徹七個反對,反對完美主義,反對繁瑣哲學,反對盲目創新,反對沒有全局效益提升的局部優化,反對沒有全局觀的幹部主導變革,反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革,反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質量管理,要反對局部優化影響了全局優化。現在每個部門都在講自己的優化,但如果妨礙了全局優化就不是優化。
3外部吸收,內部共享
高級幹部與外部理論家溝通的德國、日本質量文化,參加溝通的人都去寫篇文章,貼到心聲社區上去,對全員開放,來推動華為公司的文化進步。高級幹部要善於寫心得,不用通篇大論,就講自己的理解。我們在很多方面有共識,只是表達方式不一樣,爭取把表達方式標準化,然後傳播出去,要讓大家都在這裏吸取能量,讓年青人可以成長。今天的士兵裏有“明日之星”,“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處,只要能做好,我們就用你。現在有些高級幹部基本不讀文件,公司文件凝聚了多少領導心血的結晶,每句語言都是經典的。如果只憑自己的經驗工作,遲早會被歷史淘汰掉。
當然,我們的新生一代能成長,也不能讓時代拋棄老一代。要讓他們去參加訓戰結合,接受新的方法賦能。訓戰結合就是新老混合班,地區部總裁、代表處代表和小青年一個班。地區部總裁、代表進入循環賦能後,不是要把他一定變成專家,只要他明白我們這次變革的意義,會講“要得,按劉司令的辦”,用領導的推動力能支持專家去變革就行。
4無生命管理才能生生不息
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系,以規則、制度的確定性來應對不確定性,爭奪大數據流量時代的勝利。
五千年來,世界文明古國巴比倫垮了,羅馬垮了,但中國沒垮。因為五千年的儒家文化,使中國擰成了一個麪糰。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系,因為人的生命都是有限的。我們花了二十多年時間,終於半明白了西方管理。只要公司不垮,就能無敵天下,如果公司垮了,這個文化就報廢了,管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力的持續運行,保持有動能,所以我們要保持盈利,逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然,也不能強調大幅度的激進改進,提出些莫名其妙的口號來。現在全世界沒有哪家公司像華為一樣,凝聚了十五萬人團結起來衝鋒。未來的大數據流量越來越恐怖,我們代表人類爭奪大數據流量未來制高點,一定能在全世界取得勝利。
但是我們要高度關注剛剛提到的幾個問題,因為支撐着華為的命運承載。華為已經走過了農民時代,正走在正規軍的路上,我們要學會發射“火箭”、“大炮”……,提高我們對戰略的認識、對戰術的理解、對具體操作技術的能力,這是時代賦給我們的使命。公司沒有IT支持的時候,我們就是健忘型組織,因為依靠人來固化一個東西,可能上個廁所就忘了。我們現在有了流程IT支持,那肯定是一步步改進。我們公司一部分以規則、制度的確定性來應對任何不確定性,逐漸走上正路。其實我們現在已經走在正路上了,只是還需要走得更好一些。
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