引進職業經理人為何因噎廢食

職業經理人需要具備很多種能力，比如時間管理能力等。下面是小編yjbys為大家準備的關於引進職業經理人為何因噎廢食，歡迎學習參考!

筆者在給一家發展了十年以上的民營企業做管理診斷的時候，該企業的董事長對企業十多年的發展非常不滿意，與該企業幾乎同時起步的競爭對手已經是發展成全國一線強勢品牌，老大地位已經不可撼動。而該企業雖然近幾年也有長足的進步，但已被遠遠甩在後面。該企業董事長對現有的企業高層團隊也有很大的不滿，也曾經在五年前就有意引進過一位職業經理人，給予高薪並委以企業重任，但這位職業經理人不過才幹了三個月就主動離職而去。搞得該企業董事長一着被蛇咬三年怕井繩，從此因噎廢食，再也沒有敢引進過職業經理人。

當筆者細緻地問道該企業董事長如何引進職業經理人時，筆者當場就斬釘截鐵地判斷當時的引進方式肯定要以失敗告終。該企業董事長認識了一家培訓公司的老總，這位培訓公司的老總培訓能力很強，溝通能力也非常強，直到今天這位董事長還慨歎這位職業經理人是他見過的最有溝通能力的一位。董事長不惜重金把這位職業經理人挖角到自己的企業，並馬上委以營銷總經理的重任。筆者當即指出兩點：一是這位職業經理人的技能與該企業並不匹配和吻合。該企業是從事的定製類的行業，對高層管理者的精細管理、執行力管理都有很高的要求，溝通能力強、培訓能力強，雖然是優點，但與該企業對高管的能力要求並不匹配，甚至有點南轅北轍。搞培訓的人一般都有激情，但對企業繁瑣的細節管理並不一定有耐心和毅力。該企業董事長也承認這位職業經理人在企業幹了三個月就離職，後來自己當了經銷商，也沒有做起來，也以失敗告終。看來，這位職業經理人是不太適合做企業和實體的。二是該企業的董事長不應該把引進的職業經理人直接空降到高管的崗位，而沒有任何過渡措施。該企業一直是家族式管理，大部分員工只認人根本不認制度，有時老闆説話，下邊的人都指揮不動，更何況新來的高管。直接空降必然激化職業經理人和現有團隊的矛盾，讓職業經理人暴露在光天化日之下，企業的原有團隊躲在暗處不停地放冷箭，這位職業經理人不走人才怪。該企業董事長正確的做法是應該先不要給這位職業經理人馬上委以重任，而是先要讓這位職業經理人熟悉企業的實際情況，特別是從基層開始熟悉，對該企業的`所有相關崗位和流程瞭解清楚後，董事長應再與這位職業經理人溝通，聽聽這位職業經理人的想法和判斷，看看這位職業經理人有無信心和能力來解決該企業的問題。如果這位職業經理人的回答是肯定的，並能給董事長以明確的思路和方法，該董事長再對這位職業經理人委以重任也不遲。這樣做，可能更加穩妥和有效。來自

由於這位董事長在引進職業經理人的因噎廢食，企業一直沒有新鮮血液，家族內部人的能力又不夠，客觀上影響了該企業的發展，錯過了行業發展的一些絕佳機會，多年下來使企業一直沒有大的起色。

筆者對有類似情況的民營企業的老闆，給出的建議是：企業要發展，家族企業並不可怕，可怕的是一直沒在家族企業裏引進職業經理人，沒有建立職業經理人生存的土壤和環境。民企老闆不要因為在引進職業經理人上，一朝被蛇咬，就因噎廢食。

正確的做法是，民企的老闆應該反思為何引進職業經理人失敗了，找出真正的原因，再對症下藥。一是民營企業老闆要善於利用外腦，如找獵頭公司幫助物色合適的職業經理人人選。二是民企老闆可以從與自己的行業有關聯的其他成熟行業裏，定向挖掘自己需要的人才。比如上述案例企業的董事長就可以從成熟的國內企業如海爾、日本企業、台灣企業裏物色執行力強的高管人才來引進。因為海爾、日本企業和台灣企業的文化都非常注重執行力，正好能彌補上述案例企業和老闆自身的不足。

總之，要想發展壯大的民營企業老闆，除非自己家族的人都能力很強，不用引入職業經理人，否則，民企老闆就應該儘早地解決引進職業經理人的問題，跳出“引進職業經理人是找死，不引進等死”的怪圈，儘快駛入企業發展的快車道。