從外部引進職業經理人的策略

通常經銷商公司在外部引進的職業經理人，進入公司後直接擔任公司高管或者是負責公司全面管理工作的，平均停留時間一般不會超過兩年，實際的成活率不到二成，下面為大家整理了一些關於從外部引進職業經理人的策略，希望對大家有所幫助!

　　1， 什麼時候引進最合適

老闆花大價錢引進職業經理人，自然是希望進來之後能解決問題的，帶領公司向前發展的。所以，往往在公司發展的關鍵期，或是運行困難期引進職業經理人，錯了!記住一點，在公司裏，老闆是最有能力的，對公司最為熟悉，擁有最大的權利和資源調配能力，也是員工最認可的人，若是老闆都搞不定的事情，外面來的職業經理人肯定是更加搞不定。畢竟，改變一家公司的難度，遠超過新創立一家公司，若是職業經理人有這個本事搞定各種老闆都搞不定的難題，那他為什麼還要出來打工呢，完全可以自己當老闆了。

所以，職業經理人進來公司，根本就別指望人家會幫你解決多少問題，更多隻是個維護者而已，最多也就是個局部改善。或是當個愣頭青，用來衝擊老員工和陳舊氛圍的。這職業經理人的引進時機，應該是公司大的矛盾和問題已經解決，且體系已經基本構建到位，運行基本有序的前提下，才能引進的。

　　2， 職業經理人的責任心

在某種意義上來説，老闆選員工，都是以老闆自己作為標準，以此來選擇和要求員工，在選擇職業經理人的時候，更是如此，要求更高，更接近老闆。

老闆花了這麼大的價錢，自然希望這職業經理人在責任心、執行力、思維能力、吃苦精神、大局觀、自我犧牲精神等等方面，要有一定的高度和實際表現。可是老闆就是老闆，再高級的員工也是員工，在絕大多數情況下，高級員工還是無法提升到老闆所希望的那個標準上來。

　　3， 內部選拔還是外部引進?

從次序上來説，先考慮內部選拔，若無合適人員，再考慮外部引進。當然了，高管的`位子，究竟需要什麼樣的條件才能勝任，最好能提出一個明確量化的標準出來，可以公佈給所有員工看，讓有些自認為能力不錯的員工對照評估一下，看是否具備。不是老闆不給大家機會，而是標準擺在這裏，看你是否能勝任。這個高管的標準甚至還可以提前頒佈，給大家留出一個學習提升的機會，若屆時還是不夠標準，那真的不能指責老闆不給機會了。

　　4， 員工的牴觸問題

無論是外部引進的職業經理人還是內部提拔上來的，員工羣體的牴觸是必然的，有明面上的，也有暗地裏的。畢竟，中國人的骨子裏是不喜歡管理者的，尤其是新來的，也許新官上任還想搞三把火擺擺陣勢，沒料到很快被人民羣眾的汪洋大海所淹沒。所以，這個員工牴觸問題是一定要在前面想到的，並要有完整的應對解決方案。這個可不能簡單丟給職業經理人，讓他自己搞定。

　　5， 老闆對職業經理人的管理

千萬不要以為職業經理人素質高能力強，應該更好溝通和管理，錯了!人越高級越難管!若是老闆連普通員工都管不好的話，更為高級的職業經理人就更別提了。

　　6， 前期磨合和導入機制

職業經理人的引進畢竟不是個小事，自然不能像普通員工那樣直接入職，在前期得要足夠長的磨合期，進行雙向的互相深入瞭解與磨合，不但老闆要與職業經理人有前期磨合，還要安排員工及客户與職業經理人之間進行前期磨合。

再有，即便是正式入職，也不能一步到位的安排職務，還得有個循序漸進的過程，從安全的角度來説，先做總經理助理，再下沉到部門做基層工作，然後通過某些具體工作項目的優異成績，再來逐步提升到高管位置上，切忌一進門，直接當高管。

　　7， 老闆管和職業經理人管

在老闆自己看來，公司裏也就這麼多事情，管理起來也不是很難。可是，老闆自己管理起來也許很輕鬆，但是，交給別人來管，可完全是另外一回事，就像酒店的大廚，自己燒個菜很輕鬆，可讓手下的徒弟來燒，即便是手把手的教，徒弟燒起來也沒那麼輕鬆的。所以，老闆不要把自己對管理難度的認識，直接疊加到職業經理人頭上。

　　8， 放權的問題

老闆不可能一開始就放權，必然是在安全感建立之後，逐步放權的。但是，職業經理人卻總是感覺到老闆放權不夠徹底，並且介入太多，搞的自己很是被動，並且無法有效發揮出工作能力，因為這個放權的問題很容易導致出各種矛盾。

那麼，能不能放權?放到什麼程度?放權的次序是什麼?放權的又是什麼?能不能確保老闆自己在放權後不干預，這些也是要在前期，與職業經理人，乃至普通員工共同商議確定的。

　　9， 退出機制

雖然在接觸和引進的階段，老闆和職業經理人都很樂觀，互相之間都抱有熱情和希望，都有信心好好合作下去。但是，大多數職業經理人的引進是以失敗告終的，接下來還得要面臨離職和交接問題，還有後續的影響問題，這些事情，最好是在引進之前，就構思清楚，形成體系，並與職業經理人闡述清楚。