高層管理人員的制度激勵

在國家不斷深化經濟體制改革的背景下，我國企業高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進社會和企業人力資源的優化配置;另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業員工的士氣，降低了企業的整體績效水平。如何設計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發到最大、人力資源配置到最優的激勵制度，是中國企業建立現代企業制度的關鍵。

　　1 我國企業高層管理人員制度激勵的現狀

對於正處於轉型期的中國企業來説，制度激勵問題相對於管理激勵問題來説更具有根本決定性和現時意義。特別是在企業高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：

1.1 高管薪酬結構不合理 基本薪酬所佔比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產權相關的股權激勵部分，所佔比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只佔高管們總薪酬的約20%，這説明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。

1.2 公司治理結構不完善 由於許多企業大股東一股獨大的原因，以至在上市公司裏，大股東濫用控制權的現象非常嚴重，企業內部缺乏必要的制約機制。企業的整個權力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長説了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權在握，而另一方面則是私慾的膨脹由於自己的付出得不到相應的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，收賄、侵吞、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經理的情況下，這一問題更加突出和嚴重，破壞了立法時所設計的公司權力制衡體系，導致高管層共謀和內部人控制。

1.3 對高層管理人員的監管和處罰很不到位 一些高管對企業管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些鉅額損失的買單者，而高管們卻仍能毫髮無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調到另一家企業做起了老總，有的高管竟裹挾鉅款玩起了“蒸發”的把戲。就拿上市公司高管來説，相對於利益，高管面臨的風險則顯得不那麼嚴重。一方面，證券交易所在職權範圍內只能對上市公司的違規行為進行譴責，同時，證監會對違規上市公司及其高管的處理權限和力度也有限。

　　2 我國企業對高層管理人員制度激勵所應採取的具體措施

對於現代企業來説，企業高層管理人員的的工作績效，是決定企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，一直是董事會、老闆十分關心的問題。這裏主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。

2.1加薪、獎金或福利制度 加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來説，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。

2.2 職業生涯規劃 職業生涯是高層管理人員職業發展的歷程，包括高層管理人員職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。知識經濟時代的絕大多數員工，特別是企業的高層管理人員，都會對自己未來的職業發展抱有一定的願望，併為自己制定發展的最終目標和階段性目標，同時會積極為實現自己的願望和目標創造條件。高層管理人員的職業生涯目標能否實現，或者實現的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決於高層管理人員為之工作的組織。企業要根據企業的總體發展計劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發展與企業的發展結合起來，為高層管理人員發展提供條件和機會，並據此作出企業的有關人力資源規劃。

2.3 自主創新的新平台 對於企業高層管理人員來説，除了常規物質薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬於自己的、可以獨立演台大戲的平台，在這個平台上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個高層管理者。由於高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策並親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展慾望的關鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進行一些實質性的研究工作或者讓高管人員在企業進行一些有益的改革措施，這都會激發高管人員想獲得成功後獲得成就感的'願望。同時企業決策層也應該考慮合理設定企業的短中長期目標。然後為高管人員設計一個綜合的短中長期激勵計劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平台給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優秀高層管理人員的流失。

2.4 績效考核制度 作為企業的高層管理人員，對企業的重大決策以及日常經營決策起着關鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進企業戰略目標的實現，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標，自覺按照標杆來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創造力也會自覺發揮。高層管理人員的考核應使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客户進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作為考核成績保留。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分彙總後得出。

2.5 建立股權分享制度 目前股權激勵在國內越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業、民營企業和一些國有控股企業等都實施了股權激勵計劃。企業高層管理人員和股東實際上是一個委託代理的關係，股東委託高層管理人員經營管理資產。但事實上，在委託代理關係中，由於信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約並不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律”。股東和高層管理人員追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求儘可能趨於一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在一定程度上承擔風險，可以使高層管理人員在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

　　3 小結

企業的激勵制度是嚴格完整的體系。而由於制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部後果。特別是對企業高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產權相關的“代理成本”問題。通過對高層管理人員實施股權激勵以及其他的方式，實現人力資本股權化成為企業制度變遷和制度激勵的必然選擇。