心理薪酬對高層管理者的激勵

心理薪酬的激勵很好的彌補了原來單一的物質激勵方式的不足。在未來，心理薪酬將逐漸被重視，也必將會與物質激勵方式一樣普及開來。高層管理者是心理薪酬激勵的敏感者，很好地運用，必能帶來理想的效果。人才素質的繼續發展，也能帶動對心理薪酬激勵的良好發展。

　　一、心理薪酬的優勢特徵

(一)低成本。心理薪酬相對與經濟性薪酬來説，最大的特點在於它不需要直接成本或需要的直接成本很少。比如企業管理者對員工工作的認可和讚賞，往往只是一句真誠的話語，不需要任何物質成本，就能讓員工感到莫大的激勵。即使心理薪酬在給付時需要投入一定的管理控制成本，但總體數額相對於經濟性薪酬還是相當有限的。“美國生產力中心”和“美國薪資與報酬協會”曾經共同做了一項名為“員工、表現及薪資”的調查，研究發現：要改善員工的工作態度，如果以金錢來獎勵，必須花費員工薪資的5%至8%才辦得到;如果以非金錢的獎勵方式來做，則只須花費員工薪資的4%。

(二)輻射範圍廣。可能位於不同薪資水平的員工對薪酬激勵和心理薪酬激勵的反映強度會有所差別，但是大多薪酬激勵措施基本都具有普遍的實用性。如對員工的工作業績進行肯定和表揚這不僅適用於一般享有較高薪酬水平的高層員工，對低層的員工也有同樣的刺激效果;再如組織中健全的內部選拔機制，能夠為企業所有人員的職業發展計劃的安排提供參考;企業具有的優良的企業道德行為規範和價值觀念將潛移默化的影響到每個組織成員。19世紀梅奧的霍桑實驗，通過對電器生產小組進行實驗，被選中的小組的產量在各種便利條件都取消的情況下，產量仍然在增加，這表明當給予員工更多的關注，改善人際關係也能夠帶來產量的增加。同時用事實有力地證明了：即使是物質缺乏裝配線上的裝配工，心理薪酬激勵對這些典型的低收入水平團體仍然會產生意想不到的效果。甚至在某種特殊的情況下，心理激勵能夠比薪酬激勵對低收入階層具有更好的激勵效果。此外，心理薪酬激勵一般多采用公開、透明的方式下進行。

(三)長效性。心理薪酬激勵的長效性表現在心理薪酬的各種激勵措施具有內在的連續性，他們共同組成一個鏈條，持續的作用於被激勵對象。如公司為一位員工提供某方面的專業技能培訓後，該名員工工作積極性提高，進而又將取得比過去更加優秀的成績，領導會繼續給員工進行表揚和嘉獎，以此類推形成一條良性循化鏈條。心理薪酬較貨幣薪酬而言，所受的成本限制、時間限制較小，沒有固定的形式和苛刻的要求，有時甚至只是領導對員工所説的一句話，也屬於心理薪酬激勵的範疇。以企業文化、培訓計劃和授權為代表的心理薪酬不是在某個時間點給付，而是在員工和企業的發展過程中持續給付。這也就更加保證心理薪酬的長效機制的有效運行。

　　二、高層管理者的個性特徵

(一)素質水平較高。高層管理人員簡稱高管，是企業總體規劃、使命願景、重大經營事件的決策者或是各項指令的發佈者。他們是企業競爭力量的核心，具有豐富的人力資本，是企業經營方面的強者。高層管理者大多接受過全面的專業知識培訓，掌握一定經營方面的專業知識和技能。他們是高素質人才團體，具有全球性的視野、較強的學習能力和執行能力、廣泛的知識層面等能力素養。

(二)較強的自主意識。一般相對而言，高層管理者具有更為豐富的閲歷和較高的素養，具有更高的需求，並希望通過多種方式實現自身價值，簡單的工作內容無法滿足其追求，更多的希望在生活和工作中挑戰和豐富自我，將所掌握的技能發揮作用，並在實踐過程中進一步的提高個人能力。和一般員工不同的是，一般員工一般注重薪資待遇方面，而高管更側重於做出更多有意義的行為以增加更多的社會認可度，因此在遇到挫折時將困難當成一種進步的渠道和前進的動力。

(三)追求自我價值實現。高層管理者在其基本需要滿足後，必然追求新的、更高的需求，這是幾個世紀以來心理學家研究的結論。隨着各方面條件的優化，高層管理者不再滿足於原有的工作現狀，他們希望有更多的挑戰，他們追尋刺激。他們不再完全圍繞着薪水決策，他們更多地希望企業能夠給予一個令其發展的平台。

(四)對非物質激勵比較敏感。世界經理人網站的網上調查也同樣表明，71%以上的經理人希望僱主除了物質薪酬外，還能提供良好的工作氛圍，提供培訓和個人提升的機會，並關注成就感。相對於崗位所帶來的外在經濟性報酬，他們更加關注績效結果本身，他們認為工作的效果是對自己的能力最好的證明也是個人人生意義的最好實現。他們熱愛冒險，善於發現問題，並付諸於對問題解決方案的積極探索，注重通過對企業的奉獻來實現自己的目標。因此，工作本身以及工作所帶來的成就感和榮譽感就是對於他們最好的激勵，他們是心理薪酬激勵的敏感人羣。

　　三、高層管理者激勵現狀

(一)過度強調經濟薪酬的激勵作用。為了留住核心人才隊伍，維持人才隊伍的素質狀態和工作效能，企業大都在經濟薪酬投入較多。目前，較為普遍的薪酬項目有：基本工資、績效獎金、各種補貼、年終分紅以及福利政策、企業一定數目的股票獎勵等，但激勵效果並不理想。物質激勵手段成為大多數企業現有最普遍、主要的、甚至是僅有的激勵手段。不少企業仍然企圖通過提供比同行業略高的薪酬來留住員工，卻不斷有員工辭職。

(二)激勵停留在低層次。就目前來看，大多數企業只考慮到了物質激勵，只滿足了高層管理者的物質需求，根據馬斯洛的需求層次論可知，物質需求是較低層次的需求。所以現在企業對高層的激勵還處在激勵金字塔的底層。

(三)成本大，投資回報率低。企業為了留住和激勵高層管理者，採用較多的是加薪，增加福利政策，採取股權計劃等，無論是其中的哪一種，都需要直接的成本支出，而且高層管理者已經處在企業薪酬等級中的頂部，所以對於他們的激勵，小恩小惠達不到效果，這使得人力成本很高。同時物質激勵必然在企業內部形成濃郁的物質氛圍，一切向錢看齊。此外勞動經濟學分析表明，當員工的工資達到一定水平之後，經濟薪酬對員工個人的激勵效用遞減，這表明現在企業對高管激勵的投資收益是無法保障的。

　　四、心理薪酬對高層管理者的激勵作用

(一)調動工作積極性，充分發揮潛能。美國哈佛大學的心理學家詹姆斯教授通過多次調查發現，在一般情況下，人們自覺的能動性常常只能被激發出20%～30%的比例，但受到正確的激勵以後，主觀能動性能被激發出80%～90%。心理薪酬激勵的效果更加顯著，心理薪酬多通過給予發展和培訓機會，進行工作崗位的豐富和輪換等，這些措施都可以較好地激發員工的內在動力。同時當員工能夠取得一定的成就，自己的成就需要就得到了滿足，也能更好調動其工作的熱情，反過來又將再次激發內在潛能，形成良性循環過程。

(二)增強歸屬感，減少流失率。心理薪酬的激勵方式使高管在企業的發展中得到重視，生活得到關注，使其被組織的温暖所包圍，員工的凝聚力和歸屬感得到了大大的提升，使得企業成為了一個大家庭，作為大家庭中一員的高層員工必然會在工作中多從企業這個大家庭的利益出發。

(三)提供工作目標和績效方面的正向指導。企業通過心理薪酬不斷地向員工灌輸其未來職業發展的前景，給員工的發展提供有力的'方向標。企業通過心理薪酬對員工有效的工作進行肯定和表揚，就告訴了員工哪些是我們期待看到的，哪些是對企業有用的行為;在制定員工的職業生涯規劃中，把公司的戰略目標和使命融入其中，指導員工與企業同方向發展，使員工個人的利益和企業整體的利益最大限度的和諧。

(四)幫助突破職業高原的困境。高層管理者已經處於了職位等級的上層，繼續晉升的可能性比較小，所以職業高原是大多高層管理者在職業生涯中都要面臨的。心理薪酬通過工作崗位設計，使他們能夠在不同部門的相同等級中進行崗位輪換，豐富員工的職業生涯。在一個崗位上工作多年沒有晉升，對崗位的熱情可能遭到破壞，或者工作職位已經從事過，工作缺乏挑戰，多數事務按照經驗辦事，不願再創新。這使得處於職業高原的市場部經理的職業生涯停滯不前。現在進行崗位輪換，面對的是新的工作內容，會對自己形成新的挑戰，在一定程度上燃起鬥志。

　　五、運用心理薪酬進行激勵具體策略

(一)營造融洽、平等的文化氛圍。企業應該營造融洽，平等的文化氛圍。企業的領導者應該對高層員工一視同仁。他們都是企業的員工，都對企業的工作業績做出了貢獻，只是在各自不同崗位上各司其職。通用公司是這方面的佼佼者，在通用內部，領導和員工之間很少會因為職位差而出現溝通的代溝，他們之間通常直呼其名，在同等的地位上平和的交流，關係自然融洽。通用公司還有一年至少召開一次全員討論會的慣例，在討論會上每個人暢所欲言。公司的首腦更是做了這方面的表率，隨時歡迎員工反映意見，對員工的各方面意見都能夠妥善處理。

(二)完善內部選拔機制和培訓機制。創建有效的激勵機制，通過金錢、認同和培訓的機會來激發和留住員工。完善的內部選拔機制給員工的工作帶來希望和奮鬥目標。它使得員工覺得在企業工作有前途、有奔頭。完善企業的內部選拔機制可以從以下幾方面入手：建立健全的內部人才選拔制度;確保內部選拔信息發佈的全面性和覆蓋面，使得每個職員都瞭解，擴大員工晉升的空間;在內部選拔的過程中要加強信息交流，給每一個參加者一個談話的機會;做好善後工作，對於競聘成功的員工給予祝賀，對於失敗的員工給予鼓勵。

(三)激勵性的工作設計。通過工作擴大化、工作豐富化及工作輪換等方式，激勵員工，調動積極性。工作擴大化就是增加工作任務，工作任務量的增加可以提高工作的多樣性、擴大工作範圍，進而可以提高員工的工作積極性，避免了工作的單一性給員工帶來的煩躁感。工作崗位豐富化就能夠通過這種方式一方面提高員工工作的責任心和主動性，也能帶來更加優質的工作業績。工作崗位豐富化也正是通過這種方式提供了員工自由發展的空間。工作輪換能很好地解決由於長期固定從事某項工作而產生的枯燥和乏味的負面影響。

(四)增加精神獎勵。企業常常使用精神獎勵不僅可以激勵員工還能夠營造良好的企業氛圍。相較於物質激勵，給予精神獎勵的激勵時間更為持久，還可以體現企業的人文關懷。企業可以在職員工作業績突出時，給予公開讚揚;上級在與下級交流時，表現親切友好，認真傾聽下級意見;在員工過生日時，送上祝福;對於員工的質疑，耐心的説明;見面時熱情的問候和握手;可以到員工餐廳和員工一起用餐等。

(五)參與式管理。企業的高層管理者很重要的個性特徵就是較強的自我意識和追求自我價值的實現，這決定了他們不是簡單的執行任務，他們要求融入自己的思想，他們渴望參與。參與式管理顧名思義就是讓企業高管充分地參與到企業的使命和目標的制定中來，善於運用頭腦風暴法，集思廣益，發揮羣體決策的獨特優勢。高層管理者也只有參與了各項重要決策的制定才能夠很好地理解決策，進而帶動部下更好地用實際行動實現各項目標。企業在各種經營決策時可以事先開展意見收集調查工作，公司的股東大會也是這方面的體現。