薪酬管理之薪酬確定與發放原則

引導語：我們知道在過去的國有企業體制中，甚至現在的事業單位中，決定薪酬的主要因素是學歷，職稱和工齡，而這一套理論早已被實踐證明是不科學的，無法有效激發勞動者的積極性，下面是yjbys小編為你帶來的薪酬管理之薪酬確定與發放原則，希望對你有所幫助。

職位待遇的影響因素又有哪些呢?

也就是我們通常説的崗位工資。怎麼來確定崗位工資?

首先需要了解市場，依據薪酬調查報告知道該崗位目前在市場上的薪酬跨度。

其次是機構內職位評價，也就是該職位在本機構的重要程度。人力資源專業領域中常用點因數法法和海氏記點法，我個人建議在中小型企業中，包括我們2000萬以下營收的教育培訓機構中，只要樹立一個正確值，剩下的若干崗位都可以通過關鍵指標打分排序，拍腦袋憑經驗是最有效的，因為一個老闆或者在這個領域中工作多年的人力資源管理者，他們對該行業的各個崗位的職位價值是相當熟悉的，所以我們以後招聘人力資源經理的時候也可以做這樣一個面試提問，請問你對該行業的薪酬水平了解多少。

最後是本機構的橫向比較。職級之間拉開一定的幅度，避免一個人進來而導致整個薪酬的否定，牽一髮而動全身，也就是一個崗位對應的是一個工資的範圍，而不是一個具體數額。

舉一個簡單的例子就是，一個企業現在前台的工資是2500，前台主管2800，行政經理3500，行政校長5000;暑假來臨，業務增多，我們需要增加一個前台的崗位，招聘工作進行過程中我們發現2500的底薪招不到一個合適的前台了，差不多需要2800，3000。

這個時候有沒有發現整個工資系統在從底部向上進行擠壓，所有崗位都需要調整。這就是人力資源專業領域中的工資擠壓。好比蝴蝶效應，西伯利亞的一隻蝴蝶煽動翅膀可以帶來太平洋上的一陣颶風。

決定薪酬的另外一個要素是績效，我在前面的篇章裏提到過，績效佔了人力資源工作的百分之四十的內容，績效考核的方法，制定和執行落地是一個相當龐大的工程，在這裏就不贅述了，等到我們專門講績效的時候再展開。

上面我們説了決定薪酬的要素是職位和績效，那麼在薪酬發放的過程中還要遵循什麼樣的原則才能夠做到公平公正有效激勵呢?

　　對內公平感一

對內公平，也就是在組織內部成員之間遵循公平原則，才能激發一個人內心的積極性。在這裏我引入一個非常重要的組織行為學概念——公平理論，公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰，亞當斯於1965年提出。亞當斯公平理論指出，當一個人做出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己所得報酬的絕對值，而且關心自己所得報酬的相對值。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響到今後工作的積極性，一種比較稱為橫向比較，即一個人要將自己獲得的報酬與自己的投入的比值與組織內其他成員做社會比較;一種比較為縱向比較。，即把自己目前獲得的報酬與投入的比值與過去獲得的報酬與投入的比值進行比較。以此來衡量自己內心的公平感。怎麼來疏導這種狀態在組織內的影響呢，首先工資的發放必須遵循公平原則，其次，絕對的公平是不存在的，要進行類似的價值塑造。

　　對外有競爭力二

對外有競爭力是要順應市場，也就是説你的員工放到市場上大部分企業不會聘用他，這就是對外競爭力。對外競爭力是要通過市場調研和薪酬調查來實現，如果一個組織中全部的'員工都做到對外競爭力也是不科學的，人力成本會大大增加，到底什麼是科學的對外競爭力呢?那就是老闆要知道你的機構中哪些是不可或缺的關鍵崗位，這些關鍵崗位要按照薪酬調研報告中的高位數來定薪酬，評判是否是關鍵崗位的標準就是替代性，不可替代的或者替代性差的就是關鍵崗位。哪些人是辭職無所謂的，市場上招聘難度不大，這些崗位要按照市場中位數定薪酬;哪些是可有可無甚至可以辭退的，那就按照低位數來定薪酬。這樣匹配下來，你的組織薪酬就是一個科學的對外有競爭力的薪酬設計。

　　對員工要有激勵作用三

我們提到過經濟學上有一個效應，叫做邊際收益遞減，也就是加工資是不能解決問題的，我們要合理調整浮動薪的發放辦法，做好薪酬與績效相結合的工作，秉承長期激勵用績效，短期激勵用獎金，錦上添花用福利的方法，合理配置浮動薪的結構。

好了，我們總結一下本篇章，我們確定了決定薪酬的兩大因素，即職位和績效。職位工資的確定要根據市場行情，職位評價，內部橫向比較來確定。薪酬的發放要遵循對內公平感、對外競爭力和對員工要有激勵作用的原則。各位親愛的正度家人們，希望對大家在薪酬的工作上有所啟發，謝謝!