企業與員工的有效溝通

只有明確了員工的類型、層次，從員工的角度出發,並傳達出正確的信息,才能做到和員工的有效溝通,才能使員工真正明白自己應該如何去做，才能使員工向着公司的目標發揮全力而達到成功。

　　一、管理溝通中誤會的產生―從一個小案例説起

A公司是家不大但是發展很快的企業，出於對人才的渴望，公司新招了四名研究生。老總張先生期望他們的到來能夠給企業注入新的活力。可使接下來的事情卻讓張先生的心裏很不舒服。那天，他與客户談生意取樣品，途中幾次經過研究生小李的辦公桌，小李抬頭看了看，但是並沒有站起來幫忙拿一下。“難道還要老闆自己搬東西嗎?”張先生心想，“現在的大學生工作的態度怎麼就這麼差，到我這裏來當少爺的嗎?”那麼張先生為什麼不直接地讓小李拿樣品呢?原因就在於在張先生的心裏很器重小李，所以並沒有採取命令的方法來讓他做事，他把小李擺在和自己一個高度，用行動含蓄地表達出自己的意思。而對小李來説，有可能當時他根本就沒有覺察到這個時候應該主動上前幫忙，也可能他心裏想幫忙，但是看到其他的同事都沒有站起來，怕被同事誤會愛拍馬屁，於是在猶猶豫豫之間就沒有站出來。

這樣的誤會在管理者與員工的溝通中是很多的，而且這種誤會所隱藏的殺傷力是很大的。張先生也知道這只是工作中的細節，但是他會認為：“如果這些事情都不肯做，我怎麼相信他能幹出什麼大事來呢?”

我們知道，互相尊重是有效溝通的一條很重要的準則，在案例中張先生也尊重小李，但問題癥結就出在張先生沒有把自己的需要明確的表達出來。對於像小李這樣剛剛畢業踏進社會的年輕人來説，畢竟不同於像張先生這樣的老練，明白事理。他對自己在公司應該是怎樣的角色沒有一個很清楚的定位，也不熟悉企業內大家的溝通方式，還處在試探摸索的階段，所以當老闆含蓄地向他發出一個信息時，他沒有能夠及時地捕捉到，或者這個信息在他的腦中沒有得到正確地反映和理解。誤會也就這樣產生了。

　　二、有效的溝通應該是信息的對稱

奧美創始人大衞・奧格威曾經説過：“其實每個人都想幫助別人，但是他們還想知道他們的行動是如何幫助企業實現目標的。”企業管理者的主要任務是帶領團隊追求共同的目標。由於管理者在組織中處於領導的位置，掌握有關企業整體、全面的信息，所以明白組織的.每一部分需要如何運轉配合，才能達成目標。相對的，每個員工所擁有的信息是部分的，不全面的，這種信息不對稱使得企業的目標與要完成目標的員工之間距離相當大。員工通常不知道這個目標對他個人意味着什麼，他的角色是什麼，需要怎樣做才能使公司達成這個目標。因此，管理者與員工之間溝通的目的就是為了消除彼此之間信息的不對稱，使員工清除明白自己應該做些什麼，怎樣做。因此，在企業管理溝通中，不應該盲目的為了尊重雙方對方而不把企業真正的需要和要求明白地説出來。

IBM公司在20世紀80年代後期開始衰落，一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景：對人過分的尊重讓人忘記了自己的立場，就是某人做的很差，人們處於尊重仍會説:“非常感謝，我們知道你盡力了。”長此以往，對人的尊重就演化成盲目的追求意見一致，導致了IBM全公司的保守和低效率。很明顯，這樣的尊重剝奪了員工瞭解企業真正的需要和要求的機會，使他們以為自己做的就是企業所需要的，因而無法進一步做得更好。

所以企業的管理者只有進行有效的溝通，才能使得執行人員理解企業、團隊和個人目標以及自身行動之間的聯繫。儘量將猜測因素從溝通管理中地剔除出來，可以產生相對較高的工作業績。

　　三、每個員工都有自我激勵的本能

每一位有成就的員工，在內心都有一股自我激勵的力量，這種內在的激勵使得員工自發地克服困難，提升自己。對管理者來説，所要做得就是要認識並利用這一本能，清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素。我們知道，當兩個力的方向相同時產生的合力最大，而且若方向不一致，就會有相互抵消的作用，產生的合力不僅不是最大，還會偏離原來方向。員工自己有一個向上的動力，管理者對員工有一個激勵的推動力，管理者首先要校正員工自我激勵的方向，使這兩個力的方向一致，才能使這兩個力向着企業遠大目標的方向產生最大的合力。管理者只有通過有效的溝通，讓員工真正理解自己如何做才是企業所需要的，那麼員工自我激勵所產生的的動力才能和企業目標的方向一致，進而產生最大的生產力，創造出更大更高的績效。

　　四、怎樣與員工進行有效的溝通

前美國通用電氣公司的CEO傑克韋爾奇説：“管理現代公司的中心就是溝通。領導人共享信息，使每位成員都瞭解願景並向着成功努力。這就是溝通的全部內容。”但是管理者和員工之間由於在地位上、水平上和距離上存在差距，溝通上存在天然的障礙，在加上領導者的個人素養，領導特質和領導風格不盡相同。怎樣才能與員工有效的溝通呢?簡單地説沒有關於溝通最佳實踐的解決方案。管理者常犯的錯誤是照搬別人的成功技巧。在某種文化氛圍、組織結構、行業中能發揮作用的經驗在其他的環境中卻不一定能發揮作用。

在與員工交流的時候，作為管理者應該站在員工的高度上，而不能假設或者要求員工和自己的高度一致。通常，作為公司管理者，因為事務繁忙、思維也非常快，往往容易忽略處於執行位置的員工他們的處境和所站的位置角度，但是要激發出員工的幹勁，協助員工釋放能量，就要求你把工作的重點放在“人”身上，用員工能夠明白的溝通方式和他們溝通。企業裏面有很多不同類型不同層次的員工，管理者要對不同層次的員工要區別對待。員工的層次取決於他的教育背景、過去的經歷。

但是這樣溝通方式顯然就不適合用來與老員工溝通。與老員工溝通，管理者應該以賞識的眼光看待他們，更多強調員工的重要性，強調員工的主體意識和作用，與員工確立一種合作的關係。員工感到自己受到尊重，因而被激發與企業同甘苦的心態。溝通時應該“點到即止”，更多的運用暗示，不戳傷員工的自尊心。此外可以運用“分享”來調整員工自我激勵的方向，在工作當中不斷地分享知識、分享經驗、分享目標，逐漸形成統一的團隊。