如何應對全面競爭

　　中國企業進入全面競爭時代

長江商學院曾鳴教授在他的着作《略勝一籌》中，把中國企業三十年來的發展過程劃分為三個階段：80年代的主題是“尋租”，企業熱衷於“好買賣”，優勢往往體現在“拉關係、找資源”的能力，這個階段的典型特徵是“官倒”盛行;90年代的標誌是“一招鮮”，企業追逐的是“好項目”，優勢往往表現在“項目眼光和廣告促銷”，這個階段企業界的“點子公司”很流行，中央電視台“標王”很惹眼，可如今基本上銷聲匿跡;2000的千禧盛典，把人類帶入了嶄新的21世紀，企業經營進入“全面競爭”階段，企業不能再僅僅侷限於追逐“好買賣”或者“好項目”，而是要立足於成為“好企業”，才有參與全面競爭的機會和資格。

曾鳴對“好企業”的四條標準：核心理念、戰略眼光、系統管理和有效執行，受此啟發，筆者結合自身的長期管理諮詢從業經驗和創業經營實踐體會，進一步優化，並提出21世紀中國企業發展的四項基本原則：使命導向、戰略整合、系統管理和創新執行。當前中國企業的實際情況，往往不缺乏核心理念而缺乏使命導向，不缺乏戰略眼光而缺乏戰略整合，不缺乏有效執行而缺乏創新執行，其後果是缺乏真正的組織能力，也就不具備持續發展的基礎條件，更無法參入無處不在的'全面競爭。

　　修煉組織能力應對全面競爭

全面競爭的時代，當然只能憑藉真正的組織能力去參與競爭。修煉組織能力的前提，是明確組織能力的核心源泉。筆者在前文提出的21世紀中國企業發展的四項基本原則，實際上就是針對性界定的中國企業組織能力核心源泉。

　使命導向。企業使命是企業存在和發展的終極理由，表明企業之所以存在和發展的價值立場。使命往往是利潤以外的價值訴求，具有利他和利社會的根本屬性。因為有清晰的使命追求，企業和企業家才能源源不斷地獲取持續發展和不懈努力的根本動力。基業常青的企業都有明確的使命宣示，並且都以此為導向制定企業發展戰略，比如：迪斯尼“為人們提供快樂”;3M“致力於創造性地解決那些還沒有得到解決的問題”;沃爾瑪“讓普通百姓也可以買得起有錢人消費的東西”。長期處於市場經濟初級階段的中國企業，普遍缺乏明確的使命追求，也根本談不上基於清晰的使命和宗旨，去建立願景和目標，從而驅動企業的發展。

　戰略整合。戰略源於洞察，而洞察力來源於使命的指引。企業必須構建自身的戰略願景，並進一步澄清戰略目標。在戰略目標的指導下，基於市場需求特性和自身資源狀況，創造性設計商業模型，再深入規劃競爭戰略及行動計劃。只有構建起清晰的戰略框架，才能以前瞻性視野和開闊性思路，有的放矢地廣泛尋求資源整合。

　系統管理。很顯然，如果還習慣於依靠市場經濟“序幕”階段通常見效的“點子”或一招半式，不可能在“正劇”階段取得成功。現代企業管理體系的基本構成，從宏觀到微觀，依次包括文化、戰略、流程、組織以及管理方法和工具體系，這幾個層面一個都不能少，構建一個有序、高效、可執行並且可持續的管理系統。系統化管理意味着規範化、標準化和精細化管理，具體一點講，就是業務管理的流程化，人員管理的職業化。而且，系統化管理往往基於IT系統的普遍運用，實現高效和標準化。

創新執行。上述三項基本原則，最後都必須真正落實到執行上。但這裏有一個基本問題，不能僅僅是有效執行，因為如果方向錯了，那麼埋頭執行得越“有效”，就可能錯得越厲害，損失也就越大;如果一味地依照習慣了的思路和方法來執行，不能與時俱進，不斷創新，那麼曾經有效的執行也可能慢慢發生逆轉，越來越低效，直至無效或負效。執行必須要取得對企業整體價值有實質貢獻的績效，中國企業員工中往往存在一種比較普遍的習慣思維，認為只要我認真幹了，那麼就至少是“沒有功勞也還有苦勞”，問題是“苦勞”往往只是無謂地消耗資源，卻對企業價值增長缺乏貢獻。所以，對於全面競爭時代的中國企業而言，尤其需要在全員上下，普遍建立創新觀念，以不懈創新的思想指導有效的執行，才能不斷改進，不斷提升，實現卓越。