構築企業的制度核心競爭力

引導語：世界已經進入一個自由、開放的全面競爭時代，技術進步加快，產業邊界模糊，新競爭者不斷湧現，客户也變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產品，這股動力將迫使一味維持傳統、因循守舊的企業退出市場。

新的競爭不同於傳統的競爭，有人將這種競爭稱為“超強競爭”。這種超強競爭具體表現為：產品生命週期縮短，技術更新速度加快;密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢;近似殘酷的競爭導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間則越來越狹窄。

在這種超強競爭面前，很多企業都在思考如何構建一種可以長期、可持續保持競爭優勢的競爭力，這種競爭力就是所有企業都期望擁有的核心競爭力。

　　一、到底什麼是企業的核心競爭力?

早在二十世紀八十年代，日本著名管理學家伊丹敬之就注意到：一些企業在長時間的致力於發展“骨幹技術”並以此為基礎構築自己的競爭優勢，這些骨幹技術雖然不像輔助技術那樣變化多端，卻能為企業帶來長久的競爭優勢。二十世紀九十年代，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾在此基礎上提出了核心競爭力的概念。他們認為，隨着世界的發展變化，競爭加劇，產品生命週期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場策略，而是一種企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義：核心競爭力是能使公司為客户帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

讓我們從競爭的角度看一看到底什麼是企業的核心競爭力?任何一個企業的價值都要通過市場交易來實現。有市場就有競爭，企業與企業的競爭最直接的是產品或服務，好的產品或服務需要好的技術和人來製造或提供，所以企業產品或服務的競爭實質上是企業技術和人的競爭。現在的問題是企業怎樣才能創生好的技術和吸引、駐留好的人才?看來僅靠資本和待遇是不夠的，關鍵還是要有好的制度，只有制度才能保證企業技術的持續創新和人才作用的最大限度發揮。那麼企業怎樣才能產生好的制度，並使好的制度能夠在企業發揮作用呢?更深層次的是企業的價值理念，也就是企業文化。

看來核心競爭力不是某個單方面的東西，而是一個識別和提供企業競爭優勢的系統，這個系統可以從技術、組織成員的知識和技能、企業制度、企業價值觀等四個方面加以衡量。也就是説核心競爭力包含了企業的技術、人才、制度和文化，企業的核心競爭力直接表現為企業的技術和人才，更深層次的是企業的制度和文化。

一個優秀的企業，表面上看是其優秀的業績，深層次的是其優秀的制度和文化。大家都很推崇GE的傑克·韋爾奇，GE的成就是因為韋爾奇嗎?不可否認，韋爾奇推動了GE的進步和發展，但GE不是因為有了韋爾奇才成功的，其成功就在於它有選拔韋爾奇，並能夠使韋爾奇發揮作用的企業制度。

我們常講：“沒有規矩不成方圓”，這個“規矩”就是制度。制度是先於企業而存在的，也就是説，是先有了制度才有了企業，企業就是各相關主體為實現各自的目的、依據相應的制度(如股東協議、公司章程等)而建立的經濟組織。企業設立後也是在一定的制度指引、激勵或約束下運行的，所以，制度對於企業的重要性不言而喻。不同企業的組織模式、發展狀態不同，關鍵就在於他們各自的制度不同。

　　二、如何讓制度成為企業的核心競爭力?

制度和文化一樣， 沒有實踐的文化不能説是企業的文化，同樣，沒有執行的制度也不是企業的制度。可見制度制訂易，制度執行難。

　　1.制度制訂時就要考慮執行

我曾經看到一家企業的績效考核制度，很完善，也很細緻。該企業是一家很重視管理的國有企業，其考核制度為了防止考核者做“老好人“，於是在考核結果上要求強制分佈，也就是説，考核者必須在被考核對象中分出個三六九等來，不能搞“一團和氣”。並且規定：對於績效考核結果為“末等”的員工，除按《公司薪酬管理辦法》的相關規定降低其職位工資等級外，還要調離原工作崗位，參加人力資源部組織的脱崗培訓，經培訓考試合格後方可重新上崗，如不合格則做辭退處理;年度考核總評結果名列最後一名的員工直接淘汰。

這個制度設計的時候，針對考核中存在的`問題想了很多辦法，制度設計者費了很大的心事，但人力資源經理説根本執行不下去，基本上是擺設。為什麼會這樣呢?關鍵是制度制訂是很完善，提出的辦法確實解決了考核中的“老好人”問題，關鍵是你是國有企業，能把不合格的人直接辭退或淘汰嗎?你根本做不到，所以制度根本無法執行。可見，制度制訂的時候一定要考慮它的可執行性，在這個企業能執行的，在另外一個企業可能就不能執行。企業在制訂制度的時候一定要結合本企業的情況，找到既解決問題，又可以執行的辦法。

　　2.通過制度學習，達成對制度的理解和認同

很多企業經常組織各種內部學習和培訓，但很少企業把制度學習作為一項學習的內容。不僅一般員工不理解甚至不知道制度的具體內容，而且有些制度執行者也不能對制度準確理解和把握，於是制度執行起來往往達不到制度的目的和效果。一個制度出台，不僅制訂前要廣泛瞭解企業的管理訴求，而且制訂後要組織制度的學習，讓企業人對制度有一個全面、準確地理解並達成認同，特別是企業的領導人和制度的執行者，否則領導會成為破壞制度的“楷模”，制度執行者會根據自己的理解而亂用制度，最終導致制度走樣甚至失效。

　　3.切實解決人的責任問題

人的責任問題不解決，制度再好也沒用。很多企業對一些事情在制度上規定的很清楚，但很多管理者卻習慣於請示或報告，讓更高一級的管理者或者老總去審批，這裏可能有兩方面的問題：一是領導人喜歡事無鉅細，願意攬權;另一個就是管理者不想負責任。所以企業中人的責任問題不解決，制度是執行不好的，最後還是人治。有位老總對下屬管理者説過這樣一段話：不要什麼事情總讓我批示，你做主可不可以?你負責，責任就在你，做不好我找你，你只需要給我知會，有問題我會找你，沒問題你就自己做。他所説的這個主是什麼?就是制度和原則，凡事讓老總做主是管理者的一種“陰謀”!這個老總很懂得制度執行的真諦：把責任落實下去，並且每個人都承擔起相應的責任，制度的執行就有了保證。

　　4.嚴懲第一次違反制度的行為

在聯想，開會遲到是不可原諒的事情。柳傳志講：“開會本來是很小的事情，但因為開會的機會太多，要是總有人遲到的話，所有的事情那就都議不成，所以我們定了規矩：只要你不請假，不管多重要的事情，都不能遲到。遲到了就要罰站，罰站就一定要站一分鐘。罰站的方式是把會停下來，大家看着你站一分鐘，罰站者有一種默哀似的難受”。在柳傳志的描述中，第一次被罰的是他的一個老領導，原來是中國科學院計算所科技處的處長。他第一次開會遲到了，柳傳志罰他的時候説：“老吳，今天你趕上了，你今天就非站不可，很對不起。”制度執行沒有例外，例外太多，制度就執行不下去，每個人都可以尋找到要求例外的理由。第一次破壞制度的行為必須嚴格按制度處罰，否則制度執行就越來越寬鬆，最後不了了之，形同虛設。

　　5.根據環境和企業發展變化不斷調整和創新制度

每個制度都是針對某個時期企業的管理訴求而制訂的，企業發展的環境和自身管理訴求發生了變化，制度也就要及時地調整和創新。沒有亙古不變的制度，也沒有永遠管用的制度。企業具有社會性，企業的制度設計和安排必須與社會發展環境相適應，計劃經濟時代逐利是一種可恥的行為，企業制度主要是圍繞事和任務來設計的，立足於把事情做好，很少考慮人的訴求;市場經濟條件下，人的價值觀日趨多元化，企業制度如果不進行調整和創新，不充分考慮人的訴求，企業的制度就會失效。同時，企業發展具有階段性，企業不同的發展時期，要有與其發展要求相適應的制度相匹配和支撐。快速發展時期，企業的制度需要具有一定的柔性和變通性，成熟時期，企業的制度就要有較強的剛性和穩定性。企業制度因環境而變，因不同發展階段的管理訴求而調整和創新。