酒企業的核心競爭力

釀酒企業一定要擁有核心競爭力，因為距離核心競爭力越遠，企業距離死亡和災難越近!如何找到核心競爭力?這一直困惑着眾多的企業決策者。資本?體制?產品?市場佈局?客户?渠道?傳播?人才?似乎都是，又似乎都不是。實際上，目標戰略力才是這兩個行業典範的祕密武器!今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

釀酒企業 一定要擁有核心競爭力 ，因為距離核心競爭力越遠，企業距離死亡和災難越近!

如何找到核心競爭力?這一直困惑着眾多的企業決策者。資本?體制?產品?市場佈局?客户?渠道?傳播?人才?似乎都是，又似乎都不是。

因為近幾年僅僅靠——

擁有雄厚的資本並敢於燒錢的不少企業很快落荒而逃;通過體制改革後的諸多企業市場進展依然不盡人意、而那些發展神速的企業中既有國營體制也有私營體制;通過包裝及酒體創新的大多數企業面對依然疲軟的市場只能望品興歎;很多企業也都懂得並實施了點狀突破板塊佈局的市場開發策略，但成功者寥寥;強強相連、廠商雙贏的客户策略人人皆知並都在挖空心思地在完善和運用，但不歡而散的卻是大多數;傳統渠道與團購相結合幾乎都在運用，可大多數企業卻陷入渠道低效的困惑;傳播已經進行了整合也加大了力度可投入和產出大多是負數;挖來了人才甚至請來了外腦諸葛亮可結果大多是人財兩空。這是為什麼?

有人説：不系統!然而，事實是系統方案的策劃在策劃公司滿天分的當下根本不是問題。

既然關於“找到企業核心競爭力”是酒企業共性的困惑，那就一定會有一個共性的參考答案。根據本人的研究和總結，酒企業共性的核心競爭力應該是實現目標戰略力的整合執行力!

目標戰略是一種長遠的品牌思維;戰略目標 則是目標戰略思維下的品牌發展方向和最終戰略佔位;而目標戰略力則具有在目標戰略思維下的戰略目標更具科學性、前瞻性以及理性與激情的和諧性。

一般的戰略目標只是一種設定;而唯有使戰略目標充滿彈性、激情和革命的目標戰略力才能指引和激勵企業的一切營銷要素擁有生生不息的務實而超越的跨越式革命!諸如同屬八大名酒之一的洋河和郎酒，在2003年左右分別將自己的戰略目標定位為白酒第一陣營，正因為這種頗具行業挑戰性的戰略目標富有激情的挑戰力和自我激勵力，才使得這兩個企業在這八年中各自都使出了行業內從未實踐過的系統革命性創新。2010年洋河如願進入行業前三，郎酒從當年的不足5億增長到58億。雙雙成為整個行業跨越式發展的典範和爭相研討的祕密。實際上，目標戰略力才是這兩個行業典範的祕密武器!

獲得目標戰略力的路徑：站在白酒行業特性、競爭現狀及未來發展趨勢的高度，客觀科學評估自身dna及相關營銷資源，肩負着積極向上的行業責任並擁有霸氣營銷的品牌理想，以卓越於當下同級別同行的未來前移性佔位為目標，並堅定矢志不渝實現目標的戰略信念，那麼這樣的戰略目標就一定會充滿着智慧和戰鬥力，也就是目標戰略力。

整合執行力：站在行業的時代前沿，對資本、產品、市場、客户、渠道、傳播等要素進行符合行業特點和需求的高度進行個性化可比性強勢升級，並以更高效率地實現目標戰略力為唯一考評標準，將以上各要素進行整合，以系統效率的提升為標尺，不斷優化和改善個體效率的個體質量和合作質量，進而使整合後的各要素更具協同作戰的自覺性和凝聚力。這樣，自然也就獲得了整合執行力!

那麼，如何才能使整合執行力轉化為高含金量的'生產力?答案是：不斷提升高效運營的機制力!

體制改造解決的是產權問題;而機制改造的本質目的是執行力的問題;體制的改造是複雜和緩慢的，具有一定的穩定性;而機制的改造是單純和快速的，具有極強的靈活性。

隨着戰略目標 的高效推進，原有的運營機制很可能出現局部甚至全部已經落後於發展速度的問題，此時的整合執行力就會衰退，不僅不會推進戰略目標的高效進展，甚至會成為企業 可持續發展的障礙。縱觀曾經15億俱樂部中那些近幾年發展遇到瓶頸的多數企業，核心問題大都出在曾經高效運作的營銷機制已經老化，沒能跟上競爭環境升級的步伐進行與時俱進地調整和升級!