績效管理如何落地

績效管理是活的，而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。那麼企業績效管理如何落地呢？下面小編帶着大家一起來了解一下吧！

在績效管理中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實。

現在所採用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至於自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的藉口，反正也沒人追究。

前車之鑑

B企業一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，説了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。

但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊塗。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪於他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶着優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最後無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎？這個企業的績效管理做得完善嗎？為什麼一個普通的辭退行為最後會演變成勞資糾紛？

顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的'水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

如何落地

為此，績效管理必須從以下幾個方面着手：

理論學習

對許多人來説，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

在理論學習結束之後，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得他們最大的支持和參與。

職位分析

職位説明書看似遊離於績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位説明書作為依據。

流程設計

通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：

設定績效目標。目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴於目標的落實。所以在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標。

業績輔導。目標設定之後，經理的職責就更加明確。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯繫，不斷為員工提供支持，為之清除前進道路上的障礙。

記錄員工的業績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這裏的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

為了不出現意外，經理就必須在日常的工作中多加觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案。

績效考評。這是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，並改進。

績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之後，企業應組織有效的診斷，使企業績效管理體系下循環當中發揮更大作用。

角色定位

流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。

企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支持和推動。首先在態度上要支持，然後在行動上對管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。

HR經理：HR經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望於HR經理身上，千斤重擔都讓HR經理一肩挑，現在看來，這不太現實。作為HR經理，他的角色定位應該是諮詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的諮詢。

直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有併產生績效。